一、管控推模机制概述
管控推模的核心目标在于为公司管控模式如何在公司内部得到认可与执行。XX医疗股份有限公司实现新管控模式，其管控模式运行的核心机制在于改变人们原有固有的与总部现阶段发展不匹配的行为。中天华溥在综合国内外涉及管控模式、组织战略、组织结构、流程等变革案例，以及最新管理科学研究成果，认为在组织变革过程，人们心理和行为改变，是管控模式变革得以顺利运行的保障。
在管控推模机制，将管控体系推模分成三阶段八步骤：
启动阶段：①形成紧迫感，②组建推模小组。
实施阶段：③为公司管控模式变革确立明确目标，④将目标和战略有效传达给公司中其他成员，⑤消除行动中障碍。
巩固阶段：⑥取得短期成效后关注员工心理波动，⑦保持组织内部管控模式变革收获阶段，⑧建立新型企业文化固定新行为。
XX医疗股份有限公司在快速发展过程中，所需变革因素各式各样，管控模式就是其中重要因素之一。新的管控模式能否顺利得到实施，需要管控模式变革后的推模机制顺利运行作为基础，此项工作关系到公司能否改变管控现状、公司运营能否达到预期效果，从而间接影响XX医疗股份有限公司的发展步伐；管控体系实施推模机制不仅在管控模式变革的实施中具有衔接目标与实际的桥梁功能，还在诸如，兼并重组、流程变革、战略变革中均可以发挥同类功能。
二、管控推模启动与组织建设
1、形成管控模式变革紧迫感
在成功的管控推模中，第一步骤就是确保有足够的人在行事的时候拥有足够的紧迫感——能够谨慎地观察自身所面临的机遇和存在的问题，能够激励自己的同事，培养一种“立即行动”的气氛。形成紧迫感方式：
1）、向相关人员展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际地看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行管控模式变革与推广的必要性。
2）、向相关人员展示来自公司外部的富有戏剧性的证据，以此来表明企业进行管控模式变革与推广的重要性。
3）、寻找一些廉价而容易的方式来降低组织中的自满情绪。
4）、不低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在表现非常优秀的单元中也不例外。
紧迫感有助于帮助组建一支适当的团队来指导与推动整个管控模式变革与推广，并在团队内部完成基本的团队工作。有了紧迫感之后，就会有更多的人愿意帮助提供领导工作——即使他个人可能会因此而不得不承受一定的风险。也会有更多的人愿意组织起来，即便他们在短期内个人不会因此而得到任何形式的回报。想要建立一支人选适当，而且充满信任、责任感和团队精神的团队来完成管控模式变革领导工作，还需要开展一些其他的工作。这也正是第2步骤——“组建管控推模小组”中谈到的主要问题。
2、组建管控推模管理体系
XX医疗股份有限公司推模成功的关键是建立一个从上到下的三级管理体系，从组织上保证管理方案的实施：
第一层面，需要XX医疗股份有限公司总经理直接领导公司管控推模方案的实施：
1）、XX医疗股份有限公司管控推模方案的制定与实施列入总经理个人工作计划。
2）、每月月末总经理办公会检查管控推模方案实施情况，给予指导意见，并列入下一次会议的查核议题中。
3）、总经理定期召集管控推模决策委员会召开管控推模专题会议，检查管控推模中的阶段性成果，并对关键决策点进行审批。
第二层面，XX医疗股份有限公司需要建立管控推模专题会议（以下称“专题会议”），该专题会议为管控推模过程中的决策机构：
1）、专题会议成员由XX医疗股份有限公司高层领导、子公司董事长（或总经理）担任。
2）、专题会议召开期间各成员应按时参加，因公外出者应委派全权代表行使其权利义务。
3）、专题会议召开期间形成的决议，以《会议纪要》的形式分发至各子公司。
第三层面，XX医疗股份有限公司组建项目推模小组（以下称“小组”），该小组为管控推模过程中的具体实施组织：
1）、推模小组的核心使命：改革员工意识，建立新公司管控体系，改善组织体质，增强公司竞争力。
2）、推模小组由组长、执行副组长、组员共同组成， XX医疗股份有限公司企业管理部负责组建小组，企业管理部总监担任小组组长，企业管理部经理担任执行副组长。
3）、推模小组的执行副组长主要负责管控体系推广及联系协调的工作。执行副组长作为母子管控项目实施的直接负责人，在组长的授权下，对管理工作中的策略性、方向性工作做出决定，组织推模小组组员，共同优化完善咨询公司的关键咨询成果，并检核子公司各项实施工作的配合完成情况。
4）、小组成员从XX医疗股份有限公司各业务部门抽调人员，负责各职能条线上的推模工作。
5）、推模小组为项目型团队，在完成推模任务后就返回各岗位，需要时再回到小组。
6）、推模小组的组员主要是体系宣传，建章立制，评估考核，答疑解惑等工作。
7）、对推模小组人员的素质要求：推模小组人员作为公司变革的先锋队与内部顾问，也是由公司高层领导认定的后备人才培养对象。被选定为推模小组的人员，应该符合下列条件：
a、在相关领域已经具有比较丰富的实践经验（包括相关管理经验）；
b、对管控体系的整体方案比较熟悉；
c、在公司中的工作业绩一直保持良好表现；
d、敬业忠诚，有开拓精神；
e、对管理变革有热情，能有出色的执行能力；
f、善于思考，把握企业的目标；
g、制定合理的计划，并具有推动计划的能力；
h、善于配合外界专业咨询公司的工作。
8）、小组工作成果直接向专题会议汇报，工作内容向专题会议负责。
推模小组对应所属公司不同级别安排小组人员，使级别对等以减少推进过程中的阻力；所属公司管控推模负责人为所属公司总经理担任，并需指定一名负责联络的总干事。
3、管控推模组织的职能界定
1）、管控推模专题会议工作职责如下：
a、负责批准建立管控推模小组以及小组成员的人事任命决策；
b、负责审批管控推模小组制定的《管控推模实施计划》，并给以修改意见；
c、负责管控推模过程关键决策点（例如组织调整、人员调整）的审批；
d、负责评审小组提交的《管控推模工作报告》（见附件1），查核工作阶段性成果；
e、负责审核小组提交的《管控推模结案报告》，整体评价推模工作成果与实施效果。
2）、管控推模小组工作职责如下：
a、负责根据管控方案、管理制度制定《管控推模实施计划》，提交专题会议审核后主持实施；
b、执行副组长负责制定《XX子公司管控体系推模工作日程表》（见附件2）并组织实施；
c、负责制定子公司管理改革中的组织调整和人员调整计划，指导子公司相关部门实施，并及时处理变革过程中出现的问题与矛盾；
d、负责定期对子公司相关部门与人员进行管理制度与业务流程培训，确保在新的管控界面下业务顺利开展；
e、负责定期向专题会议提交《管控推模工作报告》，并依据反馈意见调整实施方案；
推模项目结束后，小组提交《管控推模结案报告》至专题会议。
3）、子公司总干事负责协助小组协调推模过程中子公司的组织调整、人员调配、时间节点以及信息传达与日常联络工作。
三、管控推模机制方案
管控推模时间一般安排预计为16周，整体方案分为四部分分别为：组织调整期、人员调整期、流程制度运作期、文化建设期。
1、第一阶段：组织调整期
1）、开始时间：母子公司管控项目结束后，相应的管理制度、管理流程通过XX医疗股份有限公司总经理办公会批准。
2）、完成时间：6周。
3）、决策组织：XX医疗股份有限公司总经理办公会或XX医疗股份有限公司牵头组建的管控推模会议。
4）、实施组织：XX医疗股份有限公司人力资源部及分管副总经理。
5）、工作方法：人力资源分管副总经理负责主持部门变更，XX医疗股份有限公司人力资源部或外部咨询机构负责向XX医疗股份有限公司各职能部门和各子公司讲解新的部门职责和子公司定位原则。
6）、本阶段里程碑：XX医疗股份有限公司内部完成部门调整磨合且各职能部门熟悉并逐渐实施新的部门职责，现有子公司根据全新的管控定位调整内部职能部门设置和职责分割。
2、第二阶段：人员调整期
1）开始时间：与第一阶段组织调整同时进行，对于有特殊情况的部门人员到位可以适当提前或延后。
2）完成时间：6周。
3）决策组织：XX医疗股份有限公司总经理办公会或XX医疗股份有限公司牵头组建的管控推模专题会议。
4）实施组织：XX医疗股份有限公司人力资源部和管控推模小组。
5）工作方法：人力资源部根据XX医疗股份有限公司被新赋予的职责制定人力资源规划方案，规划方案分为两部分内容：第一，对全公司现有人力资源针对新的职能划分和母子公司运作定位进行合理配置；第二，针对现有人员与新职能不匹配情况制定人员引进计划。并在以上基础上积极拓展人力资源引进途径，打开公司内部和外部两个人员晋升通道，将公司内部资源与外部资源进行有利的结合。管控推模小组对XX医疗股份有限公司各部门员工就新的部门职责进行培训，使员工尽快熟悉本职工作。
6）本阶段里程碑：组织调整后的各部门人员陆续到位，XX医疗股份有限公司部门人员基本掌握公司业务流程、管理表单和报告，做到人岗匹配，责任到人。
3、第三阶段：流程制度运作期
1）开始时间：部门与职能调整到位后开始实施，经过3至5周的制度流程培训后开始试运行，8周后进入正式运作。
2）完成时间：8周。
3）决策组织：管控推模专题会议。
4）实施组织：管控推模小组。
5）工作方法：将新的管理方案的相关制度和流程下发到个子公司业务部门，项目推模小组成员根据职能条线分工进行分部门指导培训；以XX医疗股份有限公司运作为管理和流程起始点，在子公司进行发散型衍生，促进子公司的流程化管理；通过母子公司之间的经营例会机制和管理报告机制的定期运作，初步建立公司经营汇报系统和分子公司分级授权系统，相应的汇报文本由XX医疗股份有限公司推模小组提供模板，各子公司提出修改意见，最后由专题会议审定并下发执行。
6）本阶段里程碑：形成以XX医疗股份有限公司为核心，以各子公司为项目运作着力点，以资源整合和转移为统筹点，以统一的管理流程为链接线，加之管理报告和分级授权为展开面的立体管理体系。
4、第四阶段：文化建设期
1）、开始时间：与管控推模同时开始。
2）、完成时间：长期运作。
3）、决策组织：XX医疗股份有限公司总经理办公会。
4）、实施组织：人力资源部。
5）、工作方法：人力资源部通过主题报告、培训、主题文化分析会、群策群力会、学长导入（工作指引人）等活动，对企业文化进行集中建设，同时通过新建流程和制度来融合企业文化。
6）、本阶段里程碑：形成XX医疗股份有限公司动态自主管理改进机制，形成以改进学习为荣，停滞不前为耻的企业变革文化，达到平滑螺旋向上的良性循环。
5、附件
附件1：《管控推模工作报告》
一、本月推模的子公司总体工作进行概述
二、XX子公司的管控体系辅导实施中的情况与问题回顾
1、计划预算相关制度方面：
2、财务管理相关制度方面：
3、人力资源相关制度方面：
4、投资相关制度方面：
5、信息、文化等综合管理相关制度方面：
6、运营管理相关制度方面：
三、下月推模小组的核心目标与总体工作计划
四、需要XX医疗股份有限公司哪些支持与配合
五、其他的建议与意见说明
附件2：推模小组针对XX子公司的整体推模工作计划
项目辅导实施工作计划
