由于本篇文章篇幅较长，先对文中探讨的问题进行简单说明，方便读者阅读和理解。本文将围绕以下五个问题进行阐述。制度建设在企业中地位如何？
一.企业制度建设的境遇——肯定其价值，却未必重视
说到公司发展战略、人力资源管理这些方面的内容，无论是理论还是实践，很多企业管理者都能口若悬河的说上一个小时。但要说到制度建设，言表中没有了之前的兴奋之色，三言两语就说完了。不过从言语中还是可以看出对制度重要性的肯定，在实际工作中重视与否就不得而知了。这种情况在企业中非常常见。
WHY？笔者认为企业制度建设的理论认知缺少和对制度建设重要性的认识不足是两方面主要原因。首先，研究企业战略的理论非常多，一般将企业战略分为十大学派，每个学派都有代表性管理大师和其著作。比如定位学派的战略管理大师迈克尔·波特在上个世纪八十年代凭借战略三部曲（《竞争战略》《竞争优势》《国家竞争优势》）使定位学派成为战略管理领域的主导学派。反观制度建设的理论研究少之又少，没有战略的众多学派，也没有像波特一样有地位的制度管理大师。第二，就是企业管理者对制度建设重视程度不够，这里说的重视是相对战略、人力资源管理等。所以我们常常会遇到，一家成立多年业务多元、国际化的大企业制度建设仍然不成熟，这也是比较遗憾的。
二.制度建设在企业运行中位置——企业发展的压舱石
尽管制度在企业管理中热度不高，但是执行力在企业管理中却非常火热，所有企业都非常渴望打造一支具有强大执行力的队伍。马云曾说：一流的想法，三流的执行力，三流的想法，一流的执行力，我宁愿选择后者而不是前者，可见马云也是非常注重执行力。执行力和企业制度又有什么关系呢。从下图中可以看到，制度处在企业管理金字塔的底部，不决定企业做什么，有什么目标，但很大程度上决定了企业能做到什么样，能否实现目标。制度是打造企业执行力的关键，好的制度让企业具有卓越执行力。
图1：制度与企业发展运行的关系图
三.企业制度建设中问题
在制度项目访谈中，会从多个角度、多个层面切实了解到企业制度建设中各类问题。根据笔者多年制度项目经验，总结企业制度建设中存在的几个主要
企业制度建设没有顶层设计。很多企业制度建设都缺乏顶层设计的思维，制度建设都是“亡羊补牢”，出了问题了，建个制度加强管理。其实通过对企业制度建设进行顶层设计，可以有效的避免这个问题，还可以让制度建设更完善，更系统。如同企业发展的顶层设计需要战略一样，企业制度建设也需要顶层设计。简单说制度的顶层设计是对制度建设的空间和时间设计。空间是制度框架的设计，制度框架明确企业运行中各项活动哪些要纳入到制度中；时间是制度建设时间的设计，企业制度的建设不是一蹴而就的，根据制度建设的轻重缓急，确定哪些制度优先建，哪些制度可以延后建，根据实际情况分批次规划建设。
制度内容设计不合理，不落地。这是很多企业都存在的一个突出问题。有的企业管理者说，制度建设简单，最大的问题是执行，执行起来太难了。我相信这说出了大多数企业管理者的心声。但我们在实战中发现，很多制度执行不到位还真的是因为制度设计的问题。一个常见的问题就是企业制度建设中，喜欢从网上“借”，导致制度与企业实际运行活动不匹配，无法执行。制度内容设计还涉及到多方博弈的问题，这个内容我们后面深入讨论。
制度执行中出现“两层皮”现象。所谓执行“两层皮”是制度要求与制度执行不匹配，制度要求一个样，制度执行一个样。制度“两层皮”可能有多种原因。其中一个原因就是上面说的制度内容设计本身不合理，另一个原因是由于制度培训宣贯不到位，员工对制度不了解，执行起来凭感觉或到处询问，致使执行走样或执行效率不高；还有一种原因是员工就是简单的不执行，而且是大多数员工都不执行，如果制度设计和宣贯都没有问题，那很有可能是制度执行理念问题，企业员工尚未建立制度执行文化。
制度管理不到位，缺少制度管理的“法上之法”。这里的“法上之法”是指对制度管理的管理制度，听起来有些拗口，其实就是企业的规章制度管理办法，此办法会将制度管理的组织、职责分工、制度全过程全周期的管理等内容进行详细的说明，实现制度管理的规范化。
四.企业制度建设评估——找到企业制度建设的症结
说完制度建设中的问题，我们讲一下如何对企业制度建设情况进行评估。中天华溥根据多年的制度咨询经验，构建了制度建设评估模型。从制度框架、制度内容、制度传递、制度执行与监督、制度管理五个层面对企业制度建设情况进行全方位的评估。通过对企业制度建设情况进行评估，诊断企业制度建设中的问题，同时根据企业制度建设成熟度模型，让企业准确认识企业制度建设情况。制度建设成熟阶段成为很多企业制度建设无法逾越的鸿沟，也就是说，多数企业都不具有梦寐以求的卓越执行力。
表1：企业制度建设评估表
表2：企业制度建设成熟度评估模型
五.企业制度建设设计——建立高价值的制度体系
企业高价值的制度体系建设主要包括制度顶层设计、制度内容设计、制度传递设计、制度管理组织设计、制度“法上之法”设计五方面内容。
1.制度建设的顶层设计
前文提到，制度顶层设计主要包括空间和时间的设计。空间的设计主要是明确哪些企业活动被纳入到企业制度中；在时间上主要是明确制度建设的先后性问题。
“事事有规矩，步步有准则”是制度建设的一个基本目标。因此制度建设就要求实现对企业各项活动的全覆盖，这是制度顶层设中的完整性设计。那么如何判断企业制度建设的完整性呢，这就需要找到制度建设完整性的“锚”做参照，这里的说的“锚”是指参照物。在制度完整性的设计中，“职责”、“流程”和“风险”都可以作为制度完整性设计的“锚”。职责将公司所有事项通过职责分解细化到每一个部门或者岗位，这样职责就能够覆盖到公司所有活动，从而实现成为制度框架建设的“锚”的重任。通过风险识别的方法确定了企业内部所面临的主要风险点，如果风险点的识别足够全面而系统，涵盖了企业管理中的各个方面，我们也可以选择将风险作为制度体系建设的“锚”。流程的建立是以工作分析为基础的，职责细分是建立完善流程的基本前提。流程既可以在一定程度上反映职责细分在工作过程中的具体体现，又在较高的程度上反应出企业职责细分在管理上的更高阶段，因此可以作为制度体系建设的“锚”。如何选择企业制度建设之“锚”呢，推荐阅读中天华溥公众号《如何通过“锚”来验证企业制度体系的完备性》的文章，此篇文章详细的介绍了制度建设完整性的“三个锚”的内容。
企业运行中各种活动繁杂，很难做到用一项制度把管理的某一专业完全讲清楚、说明白。这里说的专业是按照迈克尔·波特的企业内部价值链理论进行划分的专业，包括原料采购、生产加工、产品储运、产品营销、售后服务等业务性专业，也包括战略管理、人力资源管理、财务管理、审计等职能性专业。这就引申出了制度顶层设计的系统性问题。在制度顶层设计时，为了实现制度在纵深上精细化，就需要我们对管理制度进行纵向分级，形成管理的一级制度、二级制度、三级制度……。举个例子，在人力资源管理方面，为了保证制度建设“横向到边，纵向到底”，我们会将《人力资源管理通则》作为此专业的一级制度。一级制度是人力资源专业纲领性制度，是对人力资源专业制度建设的整体规划，总体性描述，为制度建设明确方向。招聘管理、岗位管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理等对应的制度作为二级制度。专家培训培训管理、导师制培训对应的制度作为培训管理的下一级制度，即三级制度。
表3：某企业制度顶层设计的专业分类与制度分级表
在企业运行的中各项管理专业都可以分为多层级的制度。这样算下来，企业要建设的制度着实不少，可以说“工程浩大”。罗马不是一天建成的，企业的制度建设也要有计划、有方法。企业需要根据自身情况，做好制度建设的红绿黄灯，明确哪些制度建设绿灯，哪些制度建设黄灯，哪些制度建设红灯。一个好的制度建设计划，可以避免企业出现因建设“冒进”而“水土不服”的尴尬。
企业制度建设的顶层设计就是将企业运行中各项活动按专业、按层级、按时间进行制度建设的设计。
图2：某企业基建管理专业制度建设顶层设计
2.制度的内容设计
制度内容设计并不像一些管理者说的那么简单，反而制度内容设计是制度建设中的一大难点。制度内容设计要充分考虑企业所处的多个环境（如国家、地方及行业法律法规环境、行业环境、母公司环境、本公司环境等），一旦设计内容与某个环境要求不符，制度执行效果一定会不尽人意，甚至还有一些其他不可预见风险。
图3：制度内容设计逻辑图
首先，制度内容设计符合国家、地方及行业法律法规的要求，这是最基本的要求，也是制度内容设计的红线。企业在制度内容建设中，一定对相关法律法规全面搜集，深入研读，务必杜绝内容跨越法律法规要求的这种情况。在这个方面很多企业有待加强，特别在劳动用工上或多或少都存在一定法律风险。
表4：人力资源专业国家层面发布的法律法规
其次，企业制度内容设计要符合上级单位/母公司的管控要求。不同类型企业对子公司的管控宽度和深度都不尽相同。企业要根据自身权限合理设计制度内容，同时要做好制度与上级单位/母公司的承接。这个方面多说企业做的还是不错的，对于上级单位/母公司的红头文件和管理制度都是研究的比较透彻。
第三，企业制度内容设计要符合自身发展的要求，设计可执行的制度。1.企业所在行业不同，制度的管理之道不同。举个例子，在考勤管理制度设计上，制造业企业A和互联网企业B会有很大区别。制造业企业A对于考勤制度的管理偏向简单粗暴，迟到就罚款；互联网企业B迟到要乐捐，乐捐的钱作为部门经费，用于部门各项活动，乐捐人也可以享受这种收益。无论是制造业企业A还是互联网企业B，迟到的结果其实都是掏腰包，但在制度设计的理念却完全不同。2.企业所在发展阶段不同，发展战略不同，制度的管理之道也自然不同。如企业在快速发展阶段，此时企业制定的战略也多为扩张型战略，为了保障企业运行高效，制度程序内容设计时，在效率和风控的选择上，多偏向于效率导向。在快速发展的中小企业中，制度设计多偏向效率导向。企业业务发展速度快，业务决策链条短，办事效率高。3.企业制度设计本质是一场博弈，制度中相关参与方都希望谋求最大利益，最终在多方博弈中形成一种平衡。从力学的角度可以很好的解释，我们可以将每个相关参与方诉求都看作一个力，在多个力的作用下，最后形成合力。在企业制度执行中，各部门之间扯皮推诿，其原因就是各部门的诉求没有达到平衡，没有形成合力。
图4：制度设计中的多方博弈平衡图
3.制度传递设计
保证好的制度有好的执行还需要制度传递这一重要环节。在制度传递环节我们需要做好两件事。一是做好“传”的工作，即做好制度的宣传覆盖率、宣传方式方法的工作。如建立制度培训与答疑机制。建立公司级、部门级、班组级三级制度培训体系等。二是确保员工“收”的有效，再好教师和教学方法，如果学生不学也是白扯。因此，制度传递中对制度宣贯效果进行验证工作尤为重要。如建立普考+调考的考核机制可以有效提升员工“收”的效果。普考是制度培训后及时做好制度考核，调考是制度监督部门不定期进行调考。
4.制度管理组织设计
在完成了顶层设计、内容设计、传递设计后，需要建立统一、稳定、规范、分工明确的制度管理组织体系。制度体系设计中需要注意两个方面问题。一是归口管理部门一定要明确，如果没有归口管理部门，各部门制度制修订各自为政，制度建设会一片混乱。二是公司一定要有高于部门层级的组织来主管制度建设。很多企业都是让部门层级在做制度建设最高管理部门，综合部门（办公室）或是法律部门等，无论哪个部门，在制度建设中协调平行的各部门都很难达到预期。
图5：某企业制度管理组织体系
5.制度建设的“法上之法”设计
完成了上述内容设计后，最后一个关键步骤是制度建设的“法上之法”设计。企业规章制度管理办法对制度全周期全过程闭环管理的各个环节、制度管理组织、制度模板等内容都进行详细描述，实现企业制度建设管理“有法可依”。
图6 企业制度全过程全周期管理
图7 某企业规章制度管理办法目录
中天华溥制度书籍推送：《企业集团的制度体系变革与创新》
制度体系是企业规范管理体系的重要内容，也是支撑企业战略实现的重要支柱，制度就是企业内部的“法律”，代表着企业管理的权威。张宏波老师针对多元化的企业集团在制度建设中面临的相比单体企业更多、更复杂的问题，历时五年时间，通过不断地更新完善已有的制度建设与管理模型，完善自己的理论框架，最终定稿刊印，希望能够给企业的制度管理者提供些许借鉴，也希望本书能成为中国企业制度管理的垫脚石。
本书共分八章，一、二章针对制度体系与现代企业集团管控的特点与主要问题进行了阐述，三至八章以集团制度体系建设为主体，分别从建设的原则、层次、要求、方法与运行改进等不同方面展开论述，实证研究与案例相结合，启迪激发读者进一步探讨兴趣。
作者：张乾惠 中天华溥高级项目经理，拥有4年企业实践经验，4年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会、国网信通产业集团、国网电动汽车服务有限公司、湖北华电电力工程有限公司、国家电网青海省电力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、国科恒泰(北京)医疗科技股份有限公司、北京朝阳区社区青少年教育培训中心、亘元地产房地产开发有限公司、华能泰山电力有限公司、南京江北新区中央商务区开发运营有限公司、南水北调东线总公司等。
