中粮集团基本情况
中粮集团成立之初是一家进出口公司，主要业务是在全球范围内进行粮食贸易，用于稳定国内市场，拉动贸易关系，解决国家粮食问题。20世界80年代，随着国家政策的转变，粮食进出口政策的放开，打破了中粮的垄断地位，中粮也开始从单一贸易公司向实业化企业转型。2004年，宁高宁从华润空降中粮后，中粮拉开了打造全产业链粮油食品企业的序幕。
目前形成了“大粮油、高食品、全金融、强地产”四大业务板块，其中以粮、油、糖、棉为核心主业。到2020年，中粮集团旨在实现“321155”目标，即实现经营玉米量为3000万吨、大豆2000万吨、水稻1000万吨、小麦1000万吨、食糖500万吨，国外一手粮源掌控能力5000万吨。以量担当，保障国家粮食安全和食品安全。
中粮集团战略分析
1.全产业链、全球化布局（做大）
打造全产业链获取更高附加值。宁高宁掌舵中粮后，以“有限相关多元化”和“业务单元专业化”战略为铺垫，进一步对中粮的战略进行了深刻反思，通过对业务逻辑进行梳理，粮油食品的价值链分析，认为中粮集团业务要向价值链上游发展以获取更高附加值，2009年中粮集团正式提出了全产业链战略。宁高宁用了在中粮集团的11年（2004年12月-2016年1月）的时间打造全产业链。
中粮集团从田园到餐桌的全产业链
运用资本力量实现外延式快速构建产业链。被称为“红色摩根”的宁高宁善用资本的方式进行整合，实现产业的快速发展形成规模。在华润宁高宁就是以并购手段实现了华润的快速发展和壮大，在华润宁高宁更订立一个目标：“所涉足行业，华润必须能进入前三名。”在中粮集团宁高宁成功复制了华润的发展模式，掌舵中粮集团的11年间，仅集团层面的并购就有50多起，可以说宁高宁用资本的手段实现了中粮集团的全产业链的构建。
中粮集团并购事件
战略成果（宁高宁在任期间）——中粮集团迅速做大。宁高宁离任时说，如果有遗憾的事，中粮集团的画圈还没有绘完。在宁高宁的并购模式下，中粮集团资产规模快速增长。根据公开资料显示，截止到宁高宁离任，中粮集团的资产规模从600亿元扩增至4600亿元。根据“世界500强”排行榜显示，2016年中粮集团的排名为121位，仅次于ADM公司（世界四大粮商中ADM、路易达孚、邦吉分别排在五百强的第112、第157及第214名）。
2.瘦身健体+全面混改，提高盈利能力（做强）
宁高宁的并购模式虽然让中粮集团迅速做大，但中粮集团的整体盈利能力的却没有提升，因此中粮集团的发展方式被称为“大而全”。在宁高宁离开中粮后，原中储粮董事长赵双连出任中粮董事长，中粮集团开始实施瘦身行动。
在业务方面，对于长期输血仍不能实现造血的企业，要止血，要退出。赵双连曾宣布，三年时间内中粮集团将完成“僵尸企业”重组整合或退出市场的主体工作，亏损企业亏损额减少50%以上、亏损面显著下降。仅2016年就共完成36户“僵尸”和特困企业的处置，业务包括巧克力、方便面、羊绒、木材、利海船务等业务。2017年，中粮集团在产权交易机构挂牌转让的项目共52宗，其中成交38宗，评估值合计180.5亿元，成交金额237.5亿元。
打造专业化业务平台，提升产业发展能力。着眼专业化经营、产业化发展方向，中粮集团按照先整合产业、再整合资本，先整合国内、再整合国内外，先专业化做强、再协同合作，先整合产销平台、再整合上市平台的思路，重新梳理业务逻辑，将分散于原来四大板块的不同资本、业务和管理职能重新进行定位整合，正式组建中粮国际、中粮贸易、中粮粮谷等新的18家专业化公司平台——中粮18路军。
中粮集团18路军
平台公司混改，释放活力，提升效率。2016年7月，中粮集团国有资本投资公司试点改革总体方案出台，目标是改组成为国有资本投资公司，管理模式从管资本、资产向管资本转型，生产运营商业模式向专业化公司转型，企业定位向承担国家粮食和食品安全的功能转型，发展模式向内涵式提质增效转型，将中粮集团打造成国际大粮商。2016年中粮集团所属四家专业化公司中粮置地、中粮工科、中粮肉食、中粮包装通过不同形式引入外部资本推进混合所有制改革。四家公司共获得八位投资人总计约103.58亿元人民币的投资，及员工持股平台约5.027亿元人民币的出资，都取得了良好的效果。截止2018年4月，中粮集团已经完成中粮包装、中粮工科、中粮肉食、中国茶叶、中粮资本等14家专业化公司混改。
在管理方面，采用“小总部、大产业”原则，探索构建定位清晰且职责明确的“集团总部资本层—专业化公司资产层—生产单位执行层”三级管控架构。总部定位三大平台——投资平台、融资平台、整合平台，总部部门也从13个压缩到7个，人员由610人压缩为234人。
战略成果（赵双连在任期间）——瘦身效果显著和混改获得成功，实现中粮集团利润快速增强。中粮集团2016年的营业利润率扭转了之前的下滑态势，实现利润总额61.79亿元，同比增长79.7%，2017年中粮集团的利润更是达到118亿元，同比增长92%，净资产收益率从2015年的0.98%提升至2017年的4.23%。
结束语
中粮集团作为央企，国之脊梁，不是什么赚钱就做什么，首要责任是要承担国家赋予的责任担当。培育具有全球竞争力的世界一流企业是党的十九大对国有企业提出的重大任务。因此，中粮集团必须做好主业，全力打造中国自己的国际大粮商。
中粮的全产业链通过构建大的循环，打开企业成长空间，提升整体竞争力，向高附加值价值链延伸，做大、做强中粮，坐实国际大粮食名号，成为能在国家关键时候靠得住顶的上的中国国际大粮商。中天华溥首先专家张宏波先生所著的《企业生存空间——危机与战略解决之道》书提到，企业发展中受到地域、市场、原料、人才、资本、销售（渠道）等要素的控制，而中粮的全球布局、全产业链发展也正是为摆脱企业发展的束缚，拓展企业的生存空间。
中天华溥战略书籍推送
作者：张乾惠 中天华溥高级项目经理，拥有4年企业实践经验，4年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会、国网信通产业集团、国网电动汽车服务有限公司、湖北华电电力工程有限公司、国家电网青海省电力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、国科恒泰(北京)医疗科技股份有限公司、北京朝阳区社区青少年教育培训中心、亘元地产房地产开发有限公司、华能泰山电力有限公司、南京江北新区中央商务区开发运营有限公司、南水北调东线总公司等。
