现在越来越多的企业感到人力成本在不断增加，随着人工成本上升,企业经营压力越来越大,加强人工成本管控,实现精益化管理,是人力资源管理的重要职能。
人力成本管控,既是一个战略问题,也是一个技术问颙,涉及到企业的竞争力。生产同样的产品,提供同样的服务,如果人工成本高于同行业,你的竞争力就会下降。社会只承认平均的必要劳动时间,超出部分需要由企业内部来消化。因此,加强人工成本管控,关乎企业的盈利水平和在市场中的地位。
一、人力成本控制总论
1.人力成本概念
先来谈一下为什么企业要控制人力成本。首先是市场竞争的需要，买方市场形成,产品、资全、劳动力市场竞争日趋激烈,企业人力资源成本压力极大；其次是经济全球化的需要，资源贫乏,技术、管理落后,在全球经济一体化背景下,必须保持人力资源成本优势,寻求生存和发展的空间；第三是从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变的需要，由单纯的管理型转为经营管理型，由被动转为主动；第四是强化成本和市场竞争意识；第五是确定有利于企业生存发展的相对人力资源成本水平,探索企业效益与员工工资收入水平的最佳结合点；第六是利用薪酬制定的激励和约束作用降低产品成本,提供经济效益；第七是在企业经济效益持续増长的基础上不断提高员工的工资收入水平。
人才浪费现象是目前人工成本管控的突出问题：
导致人工成本失控的内部原因分析：
成本按照不同的范畴可以划分为不同的类别：
（1）直接成本和间接成本
直接成本:员工的直接所得（工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等）
间接成本:企业付出但员工未必能够直接所得【社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等;开发成本:为增加数量或能力而支出的成本;招聘费用、培训费用(不含培训设备设施费用)】
（2）固定成本和变动成本
固定成本：不因增加产品或服务而直接增加，包括基本固定和相对固定。
基本固定:高管人员、主要职能负责人、固定岗位等,如总经理人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工等
相对固定:为加强内部职能或内部服务而增加的人员，如市场调研专员、培训师、质量分析员、ISO专员等
变动成本：因增加产品或服务而直接增加，包括直接变动和间接变动。
直接变动:以工时或工作量计量为主的岗位人员,如:生产操作工、餐厅服务员、建筑工、矿工、导购员等
向接变动:随着直接变动而必须增加的人员,如:三班制的班长、检验员等。
（3）有效成本和无效成本
无效成本:不能为产品或服务增值的人力成本，包括：
◆不需要的职能、工作或程序而所用到的人员
◆需要但工作量不饱和的富余的人员或时间
◆成本投入与绩效产生比较低的人员(如试用期员工)
◆遣散费用、招聘费用、工伤费用
任何企业不可能消灭无效成本,只能最大限度的控制。
有效成本:与无效成本相对立的人力成本
2.人力成本核算方法
历史成本法：将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。釆用这种方法,要按照划分收益性支出和资本性支出的原则,在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本,同时还应根据人力资产成本的耗用情兄,对经形成的人力资产进行摊销。这种方法的数据具有客观性和可验证性,能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致,使两种信息具有可比性。其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本,而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致,从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时,与实际产生偏差。
重置成本法：将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出;个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化,反应了人力资源的现时价值,但由于按重置成本对人力资源估价,不可避免地带有主观性,使信息的可比性下降。
机会成本法：在人力资源方案中,如果选定某一方案,就必须放弃投资于其他方案的机会收益。这些放弃的机会收益,就是选择该方案的机会成本。
3.人工成本分析指标
二、人力资源成本管控的策略方法
1.人力成本预测方法
（1）历史“常数”推算法
人力成本预算总额=人力成本率×销售额
根据2014年预测销售额和人力成本率常数可以推算出2014年的人力成本总额预算,即577.32万元或580.04万元。若该公司组织构架比较稳定,亦可类推出各部门或各职务类别的人力成本预算。
该方法操作简便,但由于只参考了历史常数而没有考虑未来可能发生的变化,因此可能有失去准确性。
（2）损益临界推算法
临界点的人力成本=临界点的销售额×人力成本率
损益临界点的销售额=固定成本/临界利润率
临界利润率=临界利润/销售额
临界利润=销售额-变动成本
该方法比较复杂,往往需要借助财务力量,且只能精确到临界点的销售额时的人力成本预算。
（3）定员定编推算法
该方法是建立在组织架构设计、定员定编的基础才能实现,需要用到人力资源管理整体的知识,但数据准确。
（4）综合推算法
以历史常数推算法得出经验值(倒推法A)，以定员定编推算法得出预估值(顺推法B)
当A>B时,说明还有年度调薪的空间,或人力效率高了
但A往往包括无效人力成本,因此A>B属于正常
当A>B时,说明人员要做一定的缩减,或增加销售额
因此往往A作为最高值,B作为最低值。
2.人力成本控制策略
（1）总成本控制
确定保底销售额、目标销售额、理想销售额和每月固定发放部分,确定每月变动发放部分,综合每月发放部分，确定年底发放部分。
（2）细分成本中心并将责任下移
将人力成本预算分解到各个部门或下属单位,并将控制权下移,同时对各单位责任人进行人力成本核算,将结余或超支的部分金额列入奖励或处罚。
（3）人员控制
人员增减一定会带来人力成本的上升,除非销售业绩随之增长,否则可通过人员编制来进行严格管制。
3.人力成本控制方法
（1）正向控制法：所谓的正向控制法是从节流的方向出发,以降低现有人力成本率或人力成本金额。
（2）反向控制法：在不能降低现有人力成本的前提下,从开源的方向出发来降低现有人力成本率或人力成本金额。
（3）比较控制法：所谓的比较控制法,就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较,从而确定是否采纳该方法。
4.实行人力成本动态控制—实现人力成本管控制度化
（1）建立人力资源成本统计分析制度
按照规范要求和本企业需要对人力资源成本的历史数据和现状进行统计分析；根据目前企业经营状况的基础数据对人力资源成本支出的最高限度和适度水平进行测算；在综合分析基础上确定企业人力资源成本支出适度水平目标；定期分析企业人力资源成本支出情况,分析偏离目标的原因,研究控制措施(可半年一次)。
（2）建立企业各岗位的成本责任制度
模拟市场核算企业的成本—效益；确定企业必须控制的成本费用总额；将成本费用总额自上而下层层分解各项具体指标；将各项成本费用的具体指标落实给各个下属单位；将各个岗位应负责的成本费用的具体指标写入职位说明书,确定并定期调整职位说明书中的成本费用标准;让员工了解并争达到由该岗位负责的成本费用标准,可以将各岗位负责的成本费用标准和质量标准,并作为考核标准。
（3）建立适合控制人力资源成本的薪酬制度
将工资作为控制重点,加强工资支付能力的测算,将测算结果作为控制企业和下属经营单位工资总额的依据;建立具有活性的岗位工资制度(岗位浮动工资、岗位绩效工资、岗位薪点工资)；工资和奖金的支付必须与该岗位负责的成本费用标准的控制结果挂钩；根据企业成本、效益状况和市场工资价位制定合理的工资定位标准策略;建立有利于降低成本和鼓励技术、产品创新的激励机制,提高附加值(如节约成本奖、新产品提成、股权激励等)。
（4）改进人力资源成本投入方式
关键岗位和重要岗位是重点投入方向,解决高岗低薪和低岗高薪问题；合理把握工资的投入结构,归并津贴补贴,确定死工资和活工资的比例；强化员工培训，调整用工结构。
（5）建立人力资源成本统计审批、监控和预警制度
合理设置人力资源成本列支科目,利用手工或网络及时统计人力资源成本情况；设置人力资源成本各个支出项目的审批权限,由专人负责；由人力资源部对各项人力资源成本支出额以及人事费用率和劳动分配指标进行动态监控；对出现超过人事费用率和劳动分配率标准的情况要及时预警。
（6）人力资源成本过高时的调整办法
加快主辅分离，解决企业社会问题,减少企业负担的社会成本；调整资产结构和产品结构,利用优良资产和盈利产品增加效益;按照岗位职责要求竞争择优配备适岗人员,形成精干高效的人员结构；合理利用设备与人力资源的替代关系；在迫不得已的情况下,制定减发固定工资的策略。
三、以人力资源价值为导向的人力资本管理
人力成本管控不是单纯的降工资，低工资将降低竞争力。做好战略人力资源规划是人力成本管控的前提，而控制人力成本最有效的方法是精细化的绩效管理。科学的薪酬设计是人力成本控制的基础，系统性培训是提升人力资本价值的最好手段。
1.员工能力管理
（1）能力模型的构建
任职能力是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种特征,包括知识、技能、个性与内驱力等要素。任职能力模型是与公司业务和职位要求相关的任职能力的组合。
（2）员工任职能力等级的动态管埋
任职能力管理体系引入后,对员工的任职能力等级实行动态管理,主要包括员工任职能力等级的初始化以及调整两个环节。可釆用系统、规范的方式,比照各职位、各任职能力等级的标准,利用评价工具对员工的任职能力进行测评。
（3）员工发展通道的搭建
员工发展是指员工在不断创造优秀绩效的同时，其任职能力水平持续提高、任职能力内容不断丰富的过程。通过提升员工任职能力等级及职级的形式,对员工的能力发展给予组织的认可与支持。员工发展通道分为四个层次：
1.基于职位的职业发展；
2.同一职位组内的职业发展；
3.跨职位族的职业发展；
4.基于专家体系的职业发展。专家体系是与管理职位序列相对应的职位体系。
（4）任职能力管理体系的建设
1.任职能力等级体系。任职能力等级体系是任职能力等级从低到高形成的集合,它与职位等级系统相对应,构成了员工在公司发展的通道和空间。
2.任职能力标准体系。任职能力标准体系是对任职能力模型的有关能力的范围和程度的具体规定,它为任职能力条件的评价提供了统一的衡量尺度,也为任职能力的培养指明了目标与方向。任职能力标准涵盖任职能力模型的四个方面,即组织通用能力、领导能力、专业通用能力、职位专有能力。
3.任职能力评估体系。任职能力评估是指根据任职能力标准对员工的任职能力进行评定,形成综合评估结果并确定其任职能力等级的过程。任职能力评估体系包括评估手段、评估工具、评估人员、评估流程等。
2.控制人工成本的核心思路
作者：曲艺 中天华溥高级咨询顾问。哈尔滨工业大学企业管理硕士，3年大型国企风险与内控管理工作经验，1年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识和丰富的项目实践经验。尤其擅长企业制度优化，内部控制与风险管理，企业战略，薪酬绩效等领域。曾参与过南水北调东线总公司制度优化服务，亘元房地产战略规划服务，郑州煤机智能工作面北京分公司薪酬与绩效服务，山西交投战略规划服务等项目。
