战略决定组织，组织跟随战略，这是咨询顾问经常说的一句话。组织重要是因为组织作为企业运行的平台，公司的战略举措都需要通过组织来执行，可以说组织决定了战略的成败。本文将通过本公司一个实际案例和各位读者介绍一下集团如何进行设计组织。
一、客户基本情况
XX医疗科技集团（以下简称“XX集团”）2013年成立，赶上医疗高值耗材行业高速发展态势，抓住行业快速发展契机，经过两轮融资后，业务快速发展，在全国各地成立几十家子公司，业务规模做到30多个亿。在“两票制”的政策下，集团调整战略，重新部署，实现了业务延伸，快速吸纳下游经销商成立子公司，继续做大。
二、XX集团组织设计的四个思考基点
XX集团在进行组织设计时要做好三个要求和一个借鉴。即从集团组织运行现状要求、集体的发展战略要求、集体的管控要求及标杆借鉴四个方面来思考。
图1：组织设计四个基点
三、XX集团组织运行的问题分析
中天华溥经过一个月时间的谈谈、文件和现场调研，初步完成了对XX集团的组织诊断工作。目前来看，XX集团总部的组织架构尚且不能满足对XX集团运行的要求，难以保证战略目标的实现。具体来看，主要包括以下四个方面问题：
组织功能：目前XX集团的组织设置并不能实现对子公司的有效管控，一些必要的集团管控模块缺失或薄弱，组织管控的功能相对薄弱；
职能设置：目前的组织结构中一些基础性、重要的管理职能弱化或是缺失；
指挥链条：子公司越级汇报的现象严重，在很大程度上架空了总部专业部门，总部专业部门在管控工作中显得力不从心；
流程制度：组织运作的主要问题表现在流程制度体系不健全，给母子公司管理带来困难。
四、XX集团战略对组织的要求
从XX集团战略构想来看，在两票制的政策下，做大平台业务，延伸院端业务，逐步发展产业大数据与供应链金融，未来将打造高值医疗耗材领域生态圈。XX集团战略布局也对组织能力提出了要求，中天华溥根据XX集团业务对组织能力进行了提炼。
图2：XX集团战略构想
表1：XX集团战略对组织能力的要求
五、XX集团管控对组织的要求
XX集团组织架构的设计应支撑基于战略导向的组织管控模式落地。XX集团管控采用“6+2+4”的管控模式，即6条管理类管控条线，2条业务类管控条线，4条辅助类管控条线。基于XX集团目前管控模式，XX集团总部将定位为六大职能（战略投资职能、运营监控职能、制度输出职能、人才培育职能、服务支持职能、利润增值支持职能），通过在组织中充分体现，确保组织对管控体现实施的支持。
图3：XX集团管控框架
六、标杆企业分析与借鉴
企业在组织设时，标杆企业的研究对企业组织设计意义重大。通过对标杆企业进行分析，借鉴标杆的发展阶段组织变革经验。以战略节点为基础研究标杆企业的组织变革。中天华溥对3家标杆企业进行深入研究。下面简单介绍其中一家标杆的研究。
标杆研究1：瑞康医药：打造业务多元化、区域多元化的全国性医院、医疗器械流通企业。
1.瑞康战略研究
2011年，瑞康医药上市之初，其主要战略重点是夯实主业，发展药品业务，走专业化发展道路。在业务上，药品专业化的发展，扩大企业规模。深耕药品业务，拓展下游营销网络，提供增值服务，增加供应商数量。瑞康医药2011年上市时一家山东省的药品直接服务商。公司以山东省为目标市场，以规模以上医院及基础医疗市场的直接销售为主营业务。
2017年，瑞康医院通过“业务转型达成内涵式增长”和“购并扩张实现外延式发展”两大战略，打造业务多元、区域多元化的流通企业。形成药品、医疗器械配送、医用后勤服务、移动医疗信息化、第三方物流5大业务板块。
2.瑞康组织研究
通过对瑞康2011和2017的组织分析，研究瑞康战略不同战略下的组织变革策略。
图4：瑞康2011和2017组织对比分析
3.瑞康研究结论
2011年，瑞康医药的主要战略集中在山东省内且业务也主要集中药品业务，组织架构上的体现为业务部门采用事业部的方式进行运营，成立了两大销售业务部。
2017年，瑞康药业通过内涵式和外延式发展，形成业务多元化的5大业务板块，组织架构上的体现为业务部门新增物流事业部、广阔市场事业部、医疗器械事业部、医疗器械配送事业部，内部管理上新设流程系统革新部。
4.XX集团组织借鉴
业务以事业部的形式运营，即调动了事业部积极性，又保证总部整体战略实现，高层领导从业务运营中解脱出来，集中精力考核整体战略。
七、XX集团组织设计
1.XX集团组织设计的主要结论
近期组织——从近期来看，组织设计应满足目前XX集团总部承担的业务发展所需要的各项能力，打造平台业务能力，发展培育业务能力，提升职能支持能力；在子公司管控上，根据当前设计的管控模式，母公司总部六大职能（战略投资职能、运营监控职能、制度输出职能、人才培育职能、服务支持职能、利润增值职能）定位，需在组织上充分体现，同时打造母公司各管控条线（管控框架中13条管控条线）所需的管控能力。
近期组织变革主动力：总部业务发展拉动、子公司管控要求拉动。
中长期组织——从中长期来看，XX集团以专业化运营和专业化监督为基本原则，建立相关多元的集团公司，随着各业务的成熟，需充分打开各业务发展空间，基于各业务板块成立子公司，同时在组织任需保证近期的总部六大职能定位。
中长期变革主动力：突破业务发展瓶颈，打开业务发展空间。
2.XX集团组织结构图
组织变革不是一蹴而就的，需要充分考虑组织的承受能力。中天华溥通过对XX集团组织变革力评估后，决定分三个阶段（组织调整期、组织优化期和组织理想期）三次组织变革来实现XX集团的组织最终变革。下图为组织理想期的组织结构。
图5：XX集团组织理想期组织结构图
八、结语
企业的组织设计对于很多企业来说是个难题，因为组织的变化必然牵扯着人员的变动，而人员的变动也最容易引起企业的动荡，所以很多企业在组织变革时都非常谨慎。理论上来说企业的组织变革更应该服从战略的要求，这样才能使战略更高效的执行。在实际组织变革时，人员问题一定是组织变革考虑的一个因素，那到底该如何抉择呢。笔者认为企业在组织变革时需要做好战略与人员问题的平衡，应根据企业韧性来决定企业组织变革力度，最适合的才是最好的。
作者：张乾惠 中天华溥高级项目经理，拥有4年企业实践经验，4年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会、国网信通产业集团、国网电动汽车服务有限公司、湖北华电电力工程有限公司、国家电网青海省电力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、国科恒泰(北京)医疗科技股份有限公司、北京朝阳区社区青少年教育培训中心、亘元地产房地产开发有限公司、华能泰山电力有限公司、南京江北新区中央商务区开发运营有限公司、南水北调东线总公司等。
