引言
一种被普遍认可的观点的是，在企业面临经营困境、增长停滞或是寻求进一步发展时，战略分析有着极为重要的意义。然而，这种观点仅仅表达出了战略分析重要性的一半。在企业经营状况正常，甚至是增长十分健康的情况下，战略分析同样有着重要作用。因为战略分析不仅可以回答“我们为什了失败了？”、“我们该怎么走出困境”这样的问题，同样也能对“我们目前的成功能不能延续下去？”及“能延续多久？”这一类问题作出回应。对上述两类问题，从不同视角、运用不同的理论分析工具而得出的解释即为“战略问题”。寻找所有存在的战略问题，从而构建一个战略问题集合是战略分析（充分了解企业及所在行业的现状之后）的第一步。
本文将对西方管理学界及部分商学院归纳出的五个寻找战略问题的视角进行简要总结和综述，并尽可能全面地罗列每个视角之下包含的理论分析工具及相应的应用。五个视角包括：基于市场的视角（Market-based View，以下简称“MBV”）、基于资源的视角（Resource-based View，“RBV”）、基于组织的视角（Organization-based View，“OBV”）、基于集团的视角（Corporate-based View，“CBV”）和基于国际化的视角（International-based View，“IBV”）。
基于市场的视角 MBV
MBV着眼于企业所处的国家、地区以及行业的外部环境。外部环境的现状、过去的变化趋势以及未来可能产生的激烈“动荡”都有可能产生潜在的战略问题。最常见的MBV理论分析工具如PESTEL、五力分析、产业生命周期、关键成功因素等，在多数情况下可以基本满足战略分析的需要。但对于全方位、尽可能多得地发掘潜在战略问题而言，研究者则需要借助更多分析工具，如下表所示：
基于资源的视角 RBV
相比于MBV侧重分析产生竞争优势的外部因素，RBV的分析重点则是企业产生竞争优势的内部因素。有学者认为，企业可以通过对内部有价值资源的“创造-利用-拓展延伸”的过程建立竞争优势。在战略分析中，基于资源视角的理论分析工具主要包括以下几种：
基于组织的视角 OBV
OBV分析的侧重点包括：利益相关者和企业文化（包括价值观、使命、愿景、企业社会责任、伦理），以及两者之间的相互作用。基本的分析步骤如下：
1）构建利益相关者分布矩阵，将企业所有利益相关者按利益相关程度和影响力强弱划分为四类。
2）明晰企业的使命、愿景、价值观，及当前承担社会责任的一系列活动，回顾企业在过往的经营活动中是否出现过损害企业道德形象的事件，如果有，则需明确这种负面影响是否仍在持续。
3）对矩阵中每个利益相关者的目标及具体相关利益及进行梳理，分析判断利益相关者之间否存在目标及利益冲突、涉及冲突的双方是否存在调节困境（如矛盾双方均属于与企业利益高度相关且有强影响力的一类。
4）分析判断利益相关者的目标和利益是否与企业文化之间是否存在矛盾、矛盾是否容易调节、利益相关者的利益诉求是否会对企业道德形象产生不利影响。
基于集团的视角
这一部分的分析过程适用于集团公司的战略分析，其中波士顿矩阵是最常用的理论分析工具：即根据市场增长率和相对市场份额将企业的各业务单元划分为四类，
将企业各业务单元分类之后，首先需分析企业现行的经营战略是否在理论上适用于相应的业务单元，战略问题很大概率产生于经营策略与业务单元所处位置不相匹配。其次需要分析企业当前对于问题业务的判断及采取的策略是否准确，战略问题可能源于企业错将不符合自身长期利益的问题业务视为潜在明星业务。
基于国际化视角 IBV
IBV相关的分析适用于跨国公司及正在开展或计划开展海外扩张的公司，相关的理论分析工具主要包括以下三种：
结语
发现潜在的战略问题仅仅是战略分析的第一步。制定有效合理的战略规划和实施方案需对所有战略问题进行整理、分类，分别筛选出短期和长期关键性战略问题，并针对关键性战略问题设计解决方案及执行计划，同时进行适用性、可接受性、可行性分析。
作者：马雨豪 中天华溥高级咨询顾问。南京理工大学经济学学士，英国伯明翰大学管理学硕士，主修国际商务专业，主攻跨境并购方向的研究。擅长数据分析，回归建模及R语言。曾任职于江苏国泰华盛实业有限公司，负责Zara方面的纺织服装供应链管理，熟悉纺织服装供应链管理的相关工作流程和要点。曾组织创建重庆博恩贝教育科技有限公司留学生（英国）课程部。负责课程设计和网络授课。课程内容包括：国际商务，会计金融，国际人力资源管理，供应链管理，市场营销，学术研究设计，数据分析和基础统计学（学术应用类），学术写作技巧等。有较为扎实的管理学理论基础和较强的学习能力，能准确搭建课程理论和逻辑框架，能快速阅读中英文学术文献并准确提炼文章要点。
