引子：随着美国特朗普政府对中国的打压,中国高科技企业受到很大的冲击,华为、中兴、大疆、海康威视等诸多企业上了美国政府制裁黑名单。其中，作为5G时代的世界领头羊，华为受到的打击尤为严重，包括从采用美国技术的产业链上进行断供、从司法上拘捕孟晚舟、从外交上高官游说各国政府不要采用华为5G等各种手段全方位打压，使得华为一时间成为举国关注，关于华为的新闻常常见诸媒体，华为也成为了街头巷尾的讨论焦点。那么华为是谁，华为管理有什么过人之处，为什么华为会取得这样的成功……，公开资料及书籍都多有涉及，众多企业管理者也都在学习和研究华为，观点也存在很多，但实际上目前学习华为或者模仿华为而成功的企业并不多，或真正研究并提炼出华为成功经验且能够推广的大家也很少。本文也是在借鉴行业分析、内部人士书籍及从业经验，对华为三大重点业务之一的终端业务发展战略脉络进行梳理，文章重点放在华为终端业务前期如何转型、业务开拓发展重点核心成功策略等内容，通过阐述和归纳华为终端业务不同发展阶段的策略与方法，不拘泥于华为终端业务的具体发展措施，从咨询、战略管理、企业管理等角度，结合华为终端业务发展进程，提炼出个人对华为终端业务战略发展的庸观以供读者交流与参考。
第一部分 华为终端业务是什么
作为2018年年收入在7212亿元的跨国企业，华为名下业务繁多，但根据官网及企业年报来看，华为主要分为三大业务板块——运营商业务（面向运营商客户）、企业业务（面向企业用户）、消费者业务（面向个人用户），其中华为终端业务对应的为消费者业务，其官方定义为消费者业务，是华为三大业务之一，作为全场景智慧生活领导者，其产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端和消费者云等。通俗来讲，华为终端业务涵盖了个人用户的手机、PC和平板、穿戴设备等个人及家用产品，这也是目前能够直面华为是什么，能够直接接触华为业务产品的一项业务，因为运营商业务、企业业务都是面向企业用户，俗称的2B业务，消费者业务即终端业务主要面向个人用户，即2C业务。
在华为没有做终端业务之前，普通大众对于华为的印象并不深，更多是同业者人员接触到其通讯设备。而目前普通大众能够直面华为，了解华为是什么样，则是通过华为各种各样的终端设备。终端业务发展是一个什么样状态，从数据上看，华为终端业务发展很快，收入占比占整个企业收入越来越大，2018年更是超越了传统的运营商业务收入，成为了华为第一大业务。
图一 消费者、企业、运营商业务收入占比
近几年通过终端业务的发展，带动了华为高速增长与发展，终端业务在华为高速发展中扮演了越来越重要的角色。
观点：终端业务的发展是华为高速增长的助推器，每年的增长率也是同比攀升，那么对于以运营商起家主要是2B业务为主的华为，如何能够在新时期将边缘的终端业务且是面向消费者的2C业务做得风生水起，成为华为主力业务，则是本文去分析的重点。从咨询、企业管理角度来看，每个企业在进行业务拓展的时候都是困难重重，如何寻找一项快速增长的发展路径艰辛万难，也是企业管理者、咨询师去共同探讨的重中之重。
第二部分 华为终端业务前期探索的曲折道路
终端业务萌芽产生与停滞：终端业务在华为发展历史时间也不短，终端业务的产生主要是因为配合运营商业务的需要去测试通讯技术而做手机、路由器、网卡等终端设备，1997年华为推出无线GSM技术，华为内部申请研发GSM手机配合GSM解决方案的销售，成立了终端设备事业部，这是华为最早终端业务的开端。
但终端业务早期是华为可有可无的业务甚至一度停滞，第一是因为容易与使用华为通信技术的运营商客户产生业务冲突，当时运营商主导着通信消费品市场，另一方面，市面上竞争十分激烈导致终端业务利润很低，华为早期的终端业务是外包，技术不达标、质量故障多等给华为企业形象带来了负面影响，上述种种原因导致了华为5年内不再进入终端业务，此时的终端业务在华为内部陷入了停滞，任正非甚至在公司内部下达了不做终端业务的决心。
终端业务早期曲折发展：终端业务的重新开启来源于华为面临的首次危机转型，因为各种原因在2000年华为开始迎来发展的寒冬，2001年华为出现成立以来的首次业务停止增长，但与此同时中国通讯市场却迎来市场爆发，不仅仅给运营商通信业务带来巨大市场，与通信业务配套的终端设备及服务也迎来巨大的市场规模，在运营商通信设备几年换一次，通讯消费者却可能一年换几次手机情况下，华为内部进行了激烈争论，最终在2002年底华为重新开始了终端业务的发展，进行了终端设备立项讨论会，投入十亿元人民币进行终端业务市场，而2002年华为净利润只有1亿美元多一点，华为投入可谓很大，2003年华为终端公司正式成立。
虽然2003年华为正式进入了消费通讯领域市场，但终端业务早期发展十分困难，因为此时的消费通讯领域早已经成为竞争激烈的红海市场，已经不是2万块钱买一部大哥大的市场了，低端市场山寨机竞争激烈，高端市场外国巨头把控，华为已经没有太多的市场突破空间。但凭着华为在通信市场的通信技术以及运营商客户，华为另辟蹊径，攻克了终端业务技术上困难并主要做依赖运营商做运营商定制机，运营商提出功能要求并负责销售，华为仅仅负责贴牌甚至白牌生产，此种模式下华为一做就是10年。
终端业务转型与突破：运营商定制机给华为终端业务早期发展提供了一定发展机遇，但因为定制机利润通常只有5个点利润十分薄弱，与此同时，越来越多的手机厂商进入运营商定制业务市场，运营商定制机业务市场也竞争十分激烈，进一步压缩了运营商定制机利润空间。此时的华为终端业务与主业运营商业务相比，并没有给华为带来多大收入与利润，华为甚至在2008年寻求对外出售终端公司49%股权，因为2008年金融危机影响没有达到预期售价而流产。
在运营商定制机业务不能给华为带来丰厚的收入与利润情况下，华为无法依靠终端业务挣钱情况下，华为对于发展10年的终端业务仍处于边缘业务越来越处于放弃的态度。但此时内外部环境的突变，又给了华为终端业务进行转型发展的机遇，华为终端业务借助此次机遇进行了重大的转型，成为了华为三大业务板块之一，而借助此次机遇华为终端业务迎来了至今发展的高峰期。
从外部环境来看，手机从功能机转向智能机时代，带来了移动互联网时代爆发，促进了以手机为核心的消费者通讯产品的市场繁荣与发展。以摩托罗拉、诺基亚为代表的功能机日益没落，而以苹果、三星手机为代表的智能手机开始爆发，2007年，iPhone第一代智能手机问世，销量仅为136万台；2008年，iPhone销量增长了8倍，达到1163万台；2009年，iPhone3GS推出，销量达到2073万台。爆发的苹果市场不仅拉动了智能手机的销量，而且几乎凭一己之力将世界从2G时代拽入3G无线互联网时代，以智能手机为核心的消费者通讯产品市场快速发展，促进和带动了通信行业朝向移动互联网繁荣与发展，这不仅给华为运营商业务带来的各种各样的“流量管道”业务的需求，也让华为能够在直面运营商业务快速增长情况下，能够看到在移动互联网时代下消费者通讯产品市场蕴含的巨大发展潜能与机遇。
从内部环境来看，2010年7月，华为首次进入世界500强榜单，距离华为成立已经二十多年，二十多年华为取得巨大的成功，但也需要看到，此时华为发展主要依靠运营商2B业务，同时进一半以上的营收来自海外，华为面临主要依靠单一运营商2B业务抵御企业发展过程出现各种的风险的不足的处境。2010年4月，印度禁止进口华为产品；6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查；7月，华为首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。
华为是危机感很强的企业，同时也有很强的战略敏感性，在外临机遇内有忧患的情况下，华为对华为终端业务进行战略转型，2010年12月3日，任正非召开“高级座谈会”，定调华为终端业务进行转型。
图二 华为终端业务战略转型“遵义会议”主要内容
此次会议正式将华为终端业务确定为华为三大业务板块其中一项，同时在产品、市场以及用户等方面确定了转型内容。
“高级座谈会”后不久，华为将旗下所有面向消费者的业务，如手机、其他终端设备、互联网以及芯片业务整合在一起，组成了消费者BG（Bussiness Group，业务集团，简称BG）。消费者BG向下继续划分为华为终端公司、终端云业务部、消费者芯片（海思的一部分）三部分。其中，终端公司又划分为手机、MBB（Mobile Broadband，移动宽带业务，主要是上网卡等，简称MBB ）、家庭终端等三块业务。
同时，重组终端业务团队，将华为无线团队调动至终端公司，也引入外来员工。其中，最为关键的是将欧洲片区总裁余承东调回做终端公司总裁，将合适的高管放在了终端公司领头人位置上。
至此，不管是在思想战略层面，还是组织层面，华为将终端公司地位提升到了与运营商BG、企业BG同等的位置。
终端业务转型后困难与挫折；万事开头难，不仅仅对于个人，对于企业来说，无论是新业务开展还是原有业务进行转型，都充满了困难与挫折。对于华为来说，转型期前的终端定制机业务也是与运营商客户打交道，是华为最擅长的2B业务，但转型期后，直面普通消费者，从2B业务变成2C业务，2011年年底，华为在“三亚会议”上提出“华为终端产业竞争力的起点和终点，都是源自最终消费者”，由此果断决定不再做运营商定制服务，转而进军消费者品牌业务。从这一刻开始，华为保持了30年的客户结构第一次发生了变化。至此面临最大的困难并不是大量砍掉运营商定制机业务后短期内终端业务急剧缩减，而是如何成功的导入消费者市场，B端市场和C端市场存在天壤之别，曾经在B端市场的成功经验，完全无法复制应用在C端，消费者市场对于华为来说是一个全新的领域，没有任何可以依靠的以往成功经验可以借鉴，毕竟一千个消费者心中就有一千个哈姆雷特。转型期后的华为终端业务，在前期发展时并不成功，2010至2012年自主出的终端产品在市场上没有得到消费者认可和满意，反应在产品销量和收入也不尽人意，2年时间里，华为终端推出了至少5款代表作，但没有一款打响了名号。
2012年年初，余承东立下承诺，2012年华为智能手机销量目标为6000万部。年终财报显示，华为手机全年整体发货量1.27亿台，其中智能手机发货量3200万台，同比增长60%。显然，全年目标任务仅完成了一半。另外，单就代表作P1的销量结果来看，50万台的年销量也没有达到100万台的目标。华为终端在消费者市场中的品牌建设、产品供应链、渠道建设、内部管理等各方面有很大的差距与不足。
终端业务转型后试错与坚持：任何创新业务都是未知，而未知就意味着不确定性。来自杨百翰大学（Brigham YoungUniversity）的两位教授内森•弗尔（NathanFurr）和杰夫•戴尔（JeffDyer），一位是创新与创业学研究者，一位是战略学研究者，两人在合著的《创新的方法》一书中提到，影响公司客户创造能力的不确定性有两种：一是需求不确定性（Demand Uncertainty ），即客户是否会购买；二是技术不确定性（TechnologicalUncertainty ），即我们能否提供理想的解决方案。
华为内部文化有试错的文化，并不因为出现发展过程失败而去否定探索的道路。面对转型期后终端业务面临的困难与挫折，转型后终端业务不断进行试错，进行着技术上探索，去理解和满足消费者需求。比如在在转型初期，华为使出浑身解数，推出自认为设计超一流的第一款高端手机——Ascend P1，作为华为从低端品牌向高端品牌的试水之作，稍微打开市场需要增产的时候，三星突然中断了上游屏幕供货，导致P1供货不上，错失了市场机遇，给华为留下了深刻的供应链断货的教训，以后华为在供应链采取了多供应商策略，甚至参与和扶持了国产供应链供货商，这也为华为以后遭遇美国断供带来的危机能够坦然面对埋下了伏笔。比如华为终端于2013年推出了另一款高端产品D2,继续冲击高端品牌尝试，采用了“高配置加高价”策略，但是“高配置加高价≠高端品牌”,在D2定价的问题上，华为的确投入了巨大的成本，卖出3990元的高价并没有什么错误。但这并不代表华为就做对了，因为结果表明，消费者并不为高价买单。既然如此，高价就成了一个错误，是华为在终端业务初创期销售定价策略太激进犯得严重错误。因此华为并没有死咬着高价不放，而是在后续的产品中立即修正错误，把价格控制在了3000元以内。一直到2014年发布Mate7的时候，华为才再次将产品价格提升到了3000元以上。可以说，D2定高价也是华为的一次理性试错，当它发现消费者不买单之后就获得了一个宝贵的信息，即市场对华为手机定价的期望值没有高于3000元。而解决办法就是，适度降低售价，等待时机成熟再推出。
虽然华为终端初创时期进行着诸多试错和努力，但是也未能换来终端业务能够走上快速通道的窘境，加上终端业务转型后商业模式的改变导致业绩很差，终端业务在华为内部也充满争议，对于此种情况下的终端业务，华为选择了坚持，在余承东接手终端业务初期，华为内部以及外界时常传出让余承东“下课”的声音，面对质疑，任正非直接在公司表态“谁反对余承东就是反对我”，这份支持帮余承东减少了不少阻力，任正非等高层给了余承东和终端业务很多支持，这些支持可以一定程度上为手机争取发展的空间和时间。但同时，华为对于终端业务的失败也是奖罚分明，2012年，由于未能完成绩效任务，任正非、孙亚芳，以及包括余承东在内的9位高管均未领到年终奖金。在惩罚之外，任正非又送给余承东一台歼1-5战斗机模型，鼓励消费者BG的艰苦奋斗精神，祝愿他们能够“从零起飞”。
观点：(一)无论大企业还是中小企业，战略都是存在的，战略不仅仅存在华为这种大型企业，即使是创业企业，在公司经过起步期之后，在制度规范、业务规模等方面上一个台阶之后，企业战略就会显现作用，在企业发展过程中扮演重要角色，因此，企业的管理层不仅仅只有具体业务的操作与管理意识，还需要宏观的战略大局意识。
（二）无论是从咨询的角度，还是企业管理层角度来看，进行新业务战略拓展或原有业务战略转型的前提是进行充分的内外部形势的研判，确保未来战略发展的方向没有重大的误判。企业如有战略规划管理部门，应平时做好战略监控工作，定期出具《宏观研究报告》、《行业、标杆及竞争对手研究报告》、《内部资源和能力评估报告》等内外部环境分析报告，为企业管理层提供决策支持。
（三）企业存在多业态情况下，应根据实际情况尽量实现业务协同发展，实现企业资源整合和重组，促进企业各业务之间的正向化反作用，这是很多企业管理者思考并关注业务转型的重点，也是咨询从业者在客户企业多业态情况下提出的忠实建议。华为对于业务的发展一贯有聚焦主航道的战略要求，在根据运营商业务基础上，根据内外部环境的变化，移动互联网以及智能手机时代的到来，华为决定从运营商为主的B端业务向外拓展时，也是基于通信网络技术的主业进行延伸，为此华为设计了“端管云”业务协同战略，在华为的业务构架中，以手机为代表的消费者业务是为终端，运营商网络业务提供管道服务，企业解决方案以云能力为主。同时，前两大业务中也包含了云能力。如果终端的使用者要到达云，就一定会从管道走过。走的人越多，管道就要修得越宽，云上的信息也会越多。如果人们在终端和云之间频繁活动，就一定会拉动管道的拓展。过去30年，华为主航道通信网络管道穿过企业网这一自来水管道，流到终端的“水龙头”。只要是水流过的地方，就是华为的主航道。在前20年，华为的主航道只到达了企业网。直到2010年，华为终端业务这一“水龙头”的出现，才让主航道通信网络走进用户。随着“端管云战略”的出台，终端业务在未来的网络中有很重要的战略地位，要真正和运营商管道业务、企业网一起三分天下，这不仅仅实现了多业务之间的联动，同时也促使了终端业务在华为内部资源和支持不足的现象得到彻底改变，比如增加研发投入和人力投入，增强各部门联动等等。
（四）无论是新业务的拓展，还是原有的业务战略转型，与企业的资源分配密切相关。那些得到了足够资金、人力、流程支持的项目，成功率更高。得到企业战略支持的业务，首要保障条件是是组织和团队建设能够跟得上业务发展。组织的作用，是为了让战略能够发挥理想的作用，为战略执行提供支撑。如果没有组织，企业的战略就无法落地，在企业变革中，组织这一关必须得过。这和生物进化论是一个道理，在自然演变时，当外界环境发生很大变化时，如果一种生物还用原有的形态生存，那么它一定会灭亡。而如何支持战略实现？新的组织如何适应新的战略变化？如何克服旧组织的惯性？如何建立有效的考核和激励办法？这些是每一个面临变革的组织必定会面临的问题。同时变革最需要的，无疑是一支强大的团队，如何能够组建会做事的团队也是战略落地过程中面临的首要问题。
（五）失败乃成功之母，为世人熟知。企业在新业务拓展或者业务转型过程中，应该承受管理失败的压力，不仅仅是接受失败，还需要承认失败，为失败做准备，允许理性试错，失败是新业务拓展或原有业务转型过程中必经之路。
第三部分 华为终端业务开拓发展重点核心成功策略
华为终端业务经过前期探索的曲折道路后，根据发展数据来看，从2012年到2018年，短短6年时间，华为终端完成了从进入“战场”到地位巩固的过程，实现了由弱到强的蜕变。
在一路的成长中，华为内部人士总结出有三个关键因素——文化、战略和产品。华为长期坚守的核心文化决定了终端战略的制定和执行，而战略的规划又决定了产品的创新变化。从文化、战略、产品三条脉络分析，可以看到五个发展节点
图三 华为终端战略路径
在转型阶段，华为产品实现了从功能机到智能机的转变；在精准定位阶段，通过定位高端品牌、高端用户，华为打造出了第一代高端智能手机产品；在精品战略阶段，华为采取规模宣传、情感经营、细分市场等方式，完成了产品从硬件比拼到设计能力较量的升级。
在双品牌战略影响下，荣耀品牌产品采用粉丝经营、互联网营销等策略，实现了快速成长；在践行产业生态合作战略阶段，华为加大与第三方的合作，通过资源互通、强强联合。
在上述发展节点与短时间内，转型后的华为终端业务能够取得快速发展与很大成功，离不开华为终端业务开拓发展成功策略，包括以奋斗者为本，坚持以客户为中心、狼团队建设、注重研发与创新投入、互利共赢等传统的共性的华为战略与文化，也包括华为终端业务自身独有的发展策略与路径。
图四 转型期余承东公布终端业务七点发展策略（微博截图）
通过公开资料或内部人士的分享总结归纳，可以发现华为终端业务成功策略很多，本文从华为终端业务发展定位、品牌建设、自主芯片研发、标杆学习能力等四个发展重点核心成功策略阐述说明。
第一，从终端业务发展定位来说，华为进行终端业务战略转型后，做的第一件事就是定位高端，既是定位，也是奋斗目标。
图五 华为终端转型前所处的行业环境
从当时华为所处的环境就可以看到，华为的头顶上有来自苹果、三星两位行业领先者的压力。这两大对手有着精锐的“武器”，高高在上，俯视一切。在华为的左右两边，也还有强劲的对手：一边是代表着互联网“航空”线上势力的小米、魅族、锤子等品牌手机，它们可能会出其不意地使出妙招，给新入者致命的一击；另一边是代表“地面”渠道势力的OPPO和vivo，它们擅长规模化“战斗”，可能会悄无声息地占领弱者的地盘。
但是，当时的华为终端业务并没有丝毫的犹豫与不决，为了实现高端目标，华为几乎在一夜之间砍掉了所有的低端产品，然后明确提出对标高端机的两位老大——苹果和三星。华为终端业务随后几年的发展时间里，持之以恒，围绕精品用户体验的质量、服务、供应链、流程IT、隐私保护与风险管控等核心能力构筑，重金投入技术研发、渠道销售、品牌宣传等各个方面，打造能够持平甚至超越苹果、三星等国际大厂的终端产品，不断向高端目标冲击。
第二，从品牌建设来说，2012年，华为品牌的全球知名度为25%。也就是说，100个人里面，有25个人知道华为。而在中国，华为品牌知名度也只有32%。华为终端业务面临消费者群体知名度不高的问题，在C端业务是致命的问题。随后华为终端通过广告宣传、跨界营销（体育营销等）、品牌合作（与莱卡、保时捷合作）、粉丝营销、精细化品牌管理等各种手段提高品牌知名度，比如华为在伦敦发布了2016年的P系列旗舰手机—与徕卡合作的第一款双摄像头手机P9；11月又发布了同保时捷合作设计的限量版Mate9，这些合作都是与业界知名品牌进行合作，大大提升了华为品牌美誉度与影响度。通过一系列品牌建设手段，2013年年中，数据统计显示，华为品牌全球知名度已迅速攀升至52%，国内知名度翻番，达到了68%。在英国、意大利、西班牙、日本等国家，华为品牌的知名度也实现了2至3倍的增长。2015年5月，在全球权威品牌榜BrandZ的评选中，华为首次入选全球最具价值品牌榜百强，位列第70位，在科技领域品牌排名第16位。2018年5月，华为在最新的这张榜单上已经排在第48位。
第三，从自主研发芯片来说，在各阶段战略执行中，除了采取不同的市场策略，华为一直在坚持芯片技术的研发，形成自身产品竞争力的护城河。从终端的发展脉络可以看到，华为选择了芯片作为自己的核心优势，建立了唯一的地位。华为手机的屏幕、摄像头、播放器可能和其他手机差别不大，但华为是国内唯一一家可以自主研发、制造芯片的手机商。当其他手机品牌需要购买第三方机构研发的芯片时，华为用的是自己的芯片。最重要的是，芯片技术不是谁都能在短时间内获取的，这点对手很难赶超。在自主研发海思芯片的助力下，华为在手机领域掌握了自己的命运。不依赖任何芯片厂商，就意味着华为在做新品的时候，能够自主设计规划，发布新产品不会受到他人的牵制，甚至可以成为先行者，在关键时刻抢夺时间窗口。当国内所有手机品牌都在等着国外的芯片供给时，华为能够做到自给自足，不依附于旁人，也不会被别人限制，这就是突出重围的强力武器，其他对手很难和其相提并论。
第四，从标杆学习能力来说，华为终端业务从生态建设上学习苹果，从供应链上学习三星，从互联网营销学习小米，从渠道建设上学习OV……华为拥有强夯的学习能力，细致入微地观察对手，比对手更了解对手，学以致用将对手反超，比如，华为终端进行双品牌运作，单独成立荣耀品牌学习和模仿小米互联网营销，从荣耀手机和小米手机的一些营销事件中，窥探到华为的战术。2014年3月17日，小米推出红米Note ，广告语为：永远相信美好的事情即将发生。2天后，华为荣耀推出新品荣耀3X ，广告语为：更美好的事情已经发生。4月8日，小米举办“米粉节”；华为在同一天举办“荣耀狂欢节”。小米举办“小米主题设计大赛”，口号为“这次，我们整点大的”；华为也举办“华为EMUI全球手机主题设计大赛”，口号为“这次，我们整点更大的”。7月10日，小米公布“2014小米年度发布会”的消息2小时后，华为也公布了将在7月22日举办发布会的消息。概括来说，在荣耀的产品规划上华为从产品布局上做到：小米有的荣耀有，小米还没推的荣耀先推，小米要干的荣耀一起干。逐步把主动权掌握到自己的手里，也扰乱了对手的布局。在荣耀品牌独立之后，在1年时间内就推出了荣耀3C、荣耀3X、荣耀X1、荣耀6、荣耀畅玩等系列产品，10个月内总销量超过1000万台。2014年全年，荣耀出货超2000万台，销售额30亿美元，1年时间，业绩大涨24倍。余承东直言：“我们在这一块相比有些公司晚了3年时间，但在很短的时间内迅速赶了上来，结果超出预期。”2015年，新推出荣耀畅玩4X、荣耀4C、荣耀6Plus、荣耀X2等机型，仅在上半年就销出2000万台，销售额达26亿美元，仅用半年时间就超越了2014年全年的成绩。而下半年，荣耀7、荣耀7i、荣耀畅玩5X等机型相继推出，10月份就提前完成了50亿美元的年度销售目标。当年10月，荣耀畅玩4X在国内的总销量超过千万台，成为荣耀在独立之后首款拥有千万销量的产品。2017年1月—11月，荣耀手机以4968万台的销量和716亿元的销售额，占据了中国互联网手机品牌第一位。“716亿”这一数字，超出小米当时的销售额100多亿。
观点：迈克尔•波特在《竞争战略》一书中曾提到：企业首先应当做到准确定位，利用自己的能力对现有的竞争力采取最严密的防御措施；继而通过战略行动来平衡各种竞争力，进而提升企业的相对地位；预测决定竞争力的因素变化，并采取对策，在对手意识到这些变化前，选择适合竞争力的战略，在变化中求进步。写在纸上的理论看起来很简单，但实际运作起来的时候，复杂程度难以想象。从咨询和企业管理角度来看，成功的发展策略对于企业战略落地执行、企业向前发展具有重中之重的作用，企业管理者需要意识到自身的优势与不足，学习先进经验，扬长避短，采取不同的发展策略去实现企业战略目标。
图六 多元化业务选择和组合模型
作者：郭军凯 中天华溥高级咨询顾问。
