薪酬模式的设计需要高度遵循企业战略，没有匹配战略的薪酬导向就是没有方向的瞎指挥，对企业的发展将起到阻碍作用。目前，市面上主流的薪酬模式大致分五种：岗位工资制、能力工资制、绩效工资制、市场工资制、年功序列工资制。概括来讲他们的区别就在于企业对员工的付薪因素。本文将详细解释一般企业常用的岗位工资制的设计程序。
一、岗位工资制的概念
岗位工资制，它是按照员工在经营工作中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一种度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。岗位工资制的特点是：
1.按照员工任职的岗位等级规定工资等级和工资标准，岗位工资制不是按照员工的技术能力规定工资标准，而是按照各工作岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等规定工资标准。员工在哪个岗位工作，就执行哪个岗位的工资标准。
2.员工只有达到岗位的要求时，才能独立工作。岗位工资制虽然不制定技术标准，但各工作岗位都规定有明确的职责范围、技术要求和操作规程，员工只有达到岗位的要求时，才能独立顶岗工作。如果在未达到岗位的要求时就上岗工作，只能视为熟练期间，领取熟练期的工资。
二、岗位工资制的形式
岗位工资制主要有两种形式：一岗一薪制和一岗数薪制：
(一)一岗一薪制
一岗一薪制，指的是一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上的员工都执行同一工资标准。岗位工资标准由低到高顺序排列，组成一个统一的岗位工资标准体系，它反映的只是不同岗位之间的工资差别，不反映岗位内部的工资差别。实行一岗一薪，岗内不升级。新员工上岗采取“试用期”或“熟练期”办法，期满经考核合格正式上岗，即可执行岗位工资标准。岗一薪制一般适用于专业化、自动化程度较高，流水作业、工种技术比较单一、工作物等级比较固定的工种。
(二)一岗数薪制
一岗数薪制，指的是在一个岗位内设置几个工资标准，以反映同一岗位等级内部不同技能或能力，以及资历的差别，即在岗位内部，对技术熟练程度较高的员工规定较高档次工资标准。由于一岗数薪，高低相邻的两个岗位之间的工资级别和工资标准可能交叉。在一岗数薪下，员工工资的提高，一个途径是在本岗位内提升工资档次，直到达到本等级的最高工资标准。另一个途径是提高工资标准。由于一岗数薪融合了岗位工资制和能力工资制的优点，适应了工作岗位之间存在的劳动差异和岗位内部劳动者之间存在的技术熟练程度差异的现实，所以它适用于岗位划分较粗、同时岗位内部技术有些差别的工种。
三、岗位工资制设计的操作
(一)做好前期基础性工作
1.领导班子要统一思想，就工资战略、实施步骤以及要达到的目标有一个大致的决策。
2.“三定”或“四定”。即定机构、定职责、定岗位、定编制。岗位设置按事不按人，因人设事的岗位特殊处理，不列入岗位价值评估范围。
按照满负荷的要求定岗位、定职责的过程，实际上是工作标准化的过程，即把企业各个岗位的工作加以改进和标准化。为了达到较高的效率，最好进行方法研究和时间研究。
当然，如果认为现有的机构设置、岗位设置是基本合理的，也可以在现有的基础上展开岗位价值评估。
3.人员培训到位。包括理论、观念的培训，其范围是全员的；操作程序和技术要点的培训，其范围是所有的部门经理、岗位价值评估委员。
4.成立相应的领导和工作机构：
(1)工资改革决策委员会(领导小组)
由现任领导班子兼任即可。重大问题主要是：改革的指导思想和原则；工资倍数；最低工资标准；最高工资标准；岗位(职务)等级数目；岗位(职务)归级；工资总额；工资结构；岗位工资的计发；特殊情况下的工资支付等。
(2)工资改革办公室
工资改革办公室负责人一般由人力资源部长担任。成员由人力资源部的工作人员、有关部门的人员或咨询顾问等人员组成。
工资改革办公室的职能是：一方面，全面负责并处理工资改革的技术性问题，主要是工作分析、岗位评价、工资标准测算等，并就工资改革中的重大问题提出政策性意见，以供工资改革领导小组参考。另一方面，全面负责工资改革中的组织性工作。
一个回合的工资改革过后，还要有一个执行与申诉受理委员会——这是一个日常执行与维护岗位价值评估的委员会，通常由常设的人力资源部门负责。其职责是：处理实行新的岗位等级后出现的申诉和争论，决定有争议岗位的分级是否合适；对工作内容发生变化的岗位组织复评。
(3)岗位评价委员会
主任一般由决策委员会指定人员担任。根据以往操作项目经验，评价委员一般由总部副总、部门负责人(部门经理)、分子公司经理组成，包括工会部门负责人。其优势是：其一，了解信息；其二，就岗位价值评估中涉及的问题能够即时决策，有效率。
岗位评价委员会的职能是：制定《岗位价值评估标准体系》；实施岗位价值评估。
(二)实施岗位价值评估
岗位价值评估阶段的工作可以基本划分为以下三个步骤
第一步，整合岗位清单
在适当明确岗位职责基础上，确定岗位清单。内容包括序号、部门、岗位名称、岗位编号、岗位职责概述、任职人员姓名、岗位人数
第二步，工作分析
工作分析，即对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格条件等进行周密的调查、研究分析，加以科学、系统地描绘，最后作出规范化记录，制成工作说明书。
岗位说明书的形成的过程：首先，设计《岗位问卷》由岗位任职人员填写；之后，由岗位直接上级按照现有岗位、现有分工(职责)的原则，参考《岗位问卷》，征求任职人员意见，填写《岗位说明书》；再后间接主管审查；最后，由工资改革办公室或人力资源部门修改汇总。《岗位说明书》中的职责或工作事项、岗位任职资格条件等内容，为岗位价值评估提供依据故应在一定层次的会议上审议修订并通过工作分析的关键，是确保岗位说明书所收集的资料为岗位价值评估的有关决策服务，并为涉及到的员工所接受。如果管理者和员工对岗位说明书收集的资料不满意，那么，他们就不可能接受由此构建的岗位等级，也不可能接受与该岗位等级相应的工资等级。在工作分析阶段的后期，选择或起草《岗位价值评估标准体系》（岗评工具），并征求各方面意见，进行必要的修订。
在岗位价值评估阶段结束时，准备好整套岗位价值评估用的四份资料：岗位清单；岗位说明书；岗位价值评估标准体系；岗位评价记录表。岗位清单、岗位说明书、岗位评价记录表，在岗位编码、岗位序号上三者要求一致。
第三步，召开岗位价值评估会议，实施岗位价值评估，即在工作分析的基础上，通过不同内容的工作，按照《岗位价值评估标准体系》，以统一的尺度(标准)，进行定量化评定，对工作划分等级，从而确定各项工作的相对价值。实施岗位价值评估，建议按照以下程序进行：
1.岗位价值评估委员会开会。会议开始，向评价委员发放岗位价值评估资料，人手一套；由评价委员会主任或咨询顾问做短暂动员
2.讨论通过《岗位价值评估标准体系》
3.充分交流岗位信息。方法是：按照岗位清单的部门顺序，由部门负责人介绍本部门职能分工、岗位设置、任职人员要求等信息，其他评价委员可以就不清楚的问题询问。
4.集体讨论：按照评价要素及其分级定义，通过逐一讨论要素确定每个岗位的级别(要求每个要素讨论一轮)。
5.典型岗位或代表性岗位试评。目的是通过交流试评信息，消除误差，以掌握好评价的尺度。
6.独立评价：每一评价委员根据《岗位说明书》、日常观察掌握的以及会议交流的岗位信息，按照岗位价值评估标准体系，通过逐一讨论要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数。评价委员个人签字后，交回工资改革办公室。
7.按照岗位评价汇总表，对各个评价委员对同一岗位评价的点数，去掉最高点数、最低点数后加和，按照有效人数求出每一岗位算术平均数
8.根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列。
9.根据评价点数情况，确定岗位等级数目，即工资等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表。
10.根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，形成《岗位等级序列表(初评结果)》。初评结束
11.复评，以消除初评误差：岗位评价委员会再次开会，将初评岗位等级反馈给评价委员会，讨论，填写岗位评价复评表。
12.对复评结果统计汇总，形成《岗位等级序列表(复评结果)》
13.将复评的岗位等级序列表，分部门征求部门负责人对本部门岗位排序的意见，以避免岗级倒挂。
14.将前述工作基础上形成的《岗位等级表》交决策委员会决策，形成最终的《岗位等级表》，以作为确定工资等级、测算工资标准的基础。
(三)将岗位等级进行货币转换
货币转换，即把岗位等级转换为岗位工资标准。大致有两个办法：一个是系数测算法；一个是市场价位法。也可以在系数法测算的基础上，把两者结合起来使用。
作者：阎潘宇 中天华溥高级项目经理。英国萨塞克斯大学战略创新管理硕士, 2年企业管理咨询经验。尤其擅长企业发展战略，营销管理，人力资源管理等领域。对集团企业和上市公司有深入的研究和咨询实践经验。 咨询经验包括但不限于：中交一航局第三工程有限公司集团战略规划、组织架构优化、集团管控、流程梳理、薪酬体系设计；黄石东贝集团有限公司薪酬体系设计、绩效管理体系优化；山东鑫泰公路工程有限公司组织架构设计、集团管控、流程梳理、制度体系搭建、薪酬体系设计、绩效管理体系优化；武汉卓尔智联集团有限公司组织架构优化、集团管控、职位职级设计、薪酬体系设计、绩效管理体系优化。
