当80后一代从HR部门吐槽的视野中逐渐消失时，90后迅速填补了这一空白。相对于80后面临的问题，90后的不稳定状态给企业HR部门带来了更大的难题，更为张扬的个性、以自我为中心、追求环境的新奇特，都让90后的员工显示出更多的不稳定性特征，而这也给企业的HR部门带来了管理的挑战。
当企业的HR对这类现象吐槽时，我们通常会宽慰对方：这是一个整体的社会现象，不仅仅是你们企业独有的问题，几乎所有的企业都面临这样的困境，无论企业的名气有多大、知名度有多高、薪酬多优厚、文化多和谐，任何一家企业似乎都无法摆脱这种90后管理的困境，同时这也成为各大HR论坛中出现频次最高的课题之一，。
在认可这一问题不可避免存在的同时，根据我们的经验以及思考，针对这一人力资源现象提出三点解决意见，以期给迷惘中的企业HR提供一点点思路。
一、HR工作重点的转移
首先我们必须要承认90后的工作状态稳定性差、离职率高的现实问题，基于这一基本判断，HR部门应该对部门的工作重点做出相应的调整。那就是针对高离职率的可能性，必须将HR的部分工作重点适当转向员工的招聘工作。也就是说，如果出现员工离职，马上就能在市场上迅速的补充人才，不至于对企业的运营带来不利的影响。
在一些国有企业中，由于体制性的优势，员工稳定性较高，离职率很低。人力资源部门除了每年的校招之外很少有社招的需求，因此企业的社招能力比较差。不但不熟悉了解社招的程序，也缺乏有效的校招手段与标准，那么一旦员工离职带来职位空缺，就很可能在短时期内难以得到有效的补充。
同时，在一些国有企业中，社招的职权往往并不在本企业中，需要上级批准的计划内招聘员工才能获得体制身份，这种僵化的招聘体系也必然会在一定周期内带来职位补充难题。因此随着国企三项制度改革，主管部门应该在人员编制管控上给用人单位放开权限，通过编制总人数的管理来应对这种问题。
同时HR部门也应该逐步建立招聘后备人才库，对关键岗位建立充足的候选人，一旦职位出现空缺就能够马上补充。同时随时监控关键岗位员工的心态问题，对那些近期离职可能性较高的员工，提前做出应对措施，不能到时候临时抓瞎。
二、把主要精力用于关注重点岗位
由于企业的资源有限性以及HR部门精力的有限性问题，不可能保证所有的员工满意，也不可能在整体上降低员工的离职率。但是正如管理中二八原则所阐释的理念，HR部门应该清楚哪些岗位对公司的经营至关重要、哪些员工是公司的重点员工，在精力与资源都有限的条件下，优先考虑这些岗位人员的稳定性问题，就成为HR部门应对难题的关键点。
HR部门切记在工作过程中眉毛胡子一把抓，那样就容易丧失工作的重点，把有限精力浪费在不重要的事情上。实际上，在企业中保持员工的有限流动是有益于人才的升级换代的，一直缺乏一定流动率的企业，往往在工作状态中是一潭死水，难以有效激发员工的工作热情。通过社招的方式将其他企业的一些优秀人才引入到企业中，可以让我们快速的学习到竞争对手、或者优秀企业的管理经验，从而提升我们的管理水平。
但是我们HR部门要做的是，让重点岗位员工尽量保持稳定，而让非重点岗位员工保持合理的流动，逐步的实现企业人才的升级换代。企业最怕出现的人力资源问题就是“劣币驱逐良币”的现象，如果为了硬性的降低员工的流动率而逼走优秀员工，那么再高稳定性的企业也不会获得好的经营成果。在这里我们需要加上一句，一般国有企业比较常用的“员工离职率”，可以改成“重点岗位员工离职率”了。
三、通过管理标准化建设对抗员工的高流动性
以上我们采取的应对措施都属于治标不治本的办法，加强招聘工作虽然会迅速补齐岗位空缺，但是却也会因为新入员工不熟悉企业情况而损失效率。关注重点岗位的稳定性也会给企业带来一定的员工成本压力，因为总要通过物质的付出来留住员工。非但如此，过度的关注还会带来这些岗位人员的骄傲情绪，形成一种舍我其谁的优越感，一旦遇到外界的诱惑最终还是留不住这个人才。
正是由于前两种办法都属于治标的方法，我们必须要找到一种治本的方法，既能够坦然面对员工高离职率的社会现象，又能尽量避免新老员工更替带来的效率损失，同时还不会因为照顾重点岗位重点员工带来成本的增长。果真有这种一举三得的好办法吗？有是有，不过却不容易。
从我们的企业实践案例来看，企业摆脱员工个人能力对经营管理的影响，建立起一种标准化的操作规程，让每个岗位的员工都成为管理机器上的一个零部件，就能最大限度的规避这种难题。
举一个京东的例子，在电商领域京东虽然属于领头羊，但是他们员工薪酬水平在行业中并不高，而京东由于品牌效应的影响被称为电商行业的“黄埔军校”，因此也能吸引来大量的985、211人才。但是这些优秀人才一旦在京东学成之后往往会选择跳槽获取更优厚的薪酬待遇，但是京东仍然可以保持一个不具备竞争性的薪酬水平，而避免员工频繁流动带来的难题。
其中的诀窍就是京东内部的工作标准化建设，一个新员工进入到京东，经过几天的培训，只需要凭借公司提供的岗位工作标准、操作规范、流程与制度，在很短的时间内达到上岗的要求，并且工作成果也能做个七七八八，比一位老员工的水平也差不多。那么既然有这样一种替代效果，企业肯定不愿意用高薪养一位已经不具备工作激情的老员工，因此任何员工的离职也就显得不那么重要了。
企业内部运营的标准化建设是采取这种措施的一个关键因素，如果缺乏了标准化建设、快速的新员工入模体系，肯定不会达到京东的这个效果。所以说，很多人只看到京东的低薪酬政策，却没有看到京东背后隐藏的人才管理的基础。
企业运营的标准化建设也是将依赖于个人能力的“人治化管理”向依赖于流程制度标准的“法治化管理”的关键转变，因为一个能人很难找，但是用十个庸人的能力组成一个能人，肯定会比一个单一的能人干的更好。这样企业也不会再担心某位人员离职给企业带来很大的影响，因为谁走了都一样，只不过企业再换个螺丝钉而已。
作者：张宏波 中天华溥首席专家。著名管理咨询专家，组织变革专家，住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，清华大学总裁班签约讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务，在公开媒体上发表多篇专业性管理论文，具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验，善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。
