在将管控条线之前，先和各位读者回顾的一下管控体系框架。在《再谈集团管控体系构建的思路与全景导图》文字中将管控管控框架分为3+1，即3条主线（治理、控制、赋能）和一个运行平台（组织架构）。上篇文字也和读者们讲述了治理条线，本文将重点介绍一下控制条线。
控制条线主要是做什么的呢。控制条线与治理条线不同，治理条线是将母子公司的管控通过法理层面来设计，在法理上获取更多的剩余控制权，主要通过子公司的公司章程、董事会干预、重大事情决策前置等方式对以后要行使或可能行使的权力在法理里面进行提前的约定。
控制条线是在法理之外，由治理延伸出出资人对子公司的制度安排权，体系设计权，在企业管理层面通过提前约定获取更多的控制权。由此可以看出，控制条线是对治理条线的补充，治理条线比控制条线更具有权威性。但无论是治理条线还是控制条线，其目标都是通过建立一套规范的管理规则，使集团整体在这种规则下达到效率最大化、效益最大化。
管控条线设计
大多数企业，对子公司的管控，多为事前请示、事后汇报，缺少事中控制，在控制条线需考虑事前、事中、事后控制而建立管控体系。所以管控条线下又包括多条二级管控条线。事前控制包括战略管控条线、预算管控条线、计划管控条线、制度管控条线等方面的设计；事中控制包括运营管控条线、监督管控条线、调节管控条线等方面的设计；事后控制包括审计管控条线，稽核管控条线，绩效管理管控条线等方面的设计。
为了更加清晰企业管控内容，我们可以通过波特企业内部价值链对企业进行分析。企业内部价值链是由迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出，他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动。企业基本职能活动包括：人力资源管理、技术开发、采购、内部后勤、生产经营、外部后勤、营销和服务。
波特价值链示意图
通过对企业价值链的整体分析，可以明确集团总部和各公司在业务链条的分工和在职能上的管理模块，可以初步形成对子公司管控条线及每条管控条线的基本职能。根据明确的管控基本职能，形成管控条线的二级管控条线。
某集团管控基本职能
某集团管控条线的二级管控条线
在明确了管控基本职能和二级管控条线后，是不是对所以子公司直接按条线进行管控呢。总部对每个子公司的管控条线多少是受母子公司特征影响的。母子公司特征包括母公司特征、子公司特征、母子公司组合特征。在实际操作中，我们根据具体的母子公司特征选定影响因素。下面是某集团的管控条线分析。
某集团管控条线影响因素分析
进一步对母公司特征、子公司特征和母子公司特征进行深入分析和评分，根据分析和评价结果，来确定母子公司的二级管控条线及具体管控深度，管控条线是明确管控宽度问题，管控深度是解决管多深的问题。下图为某集团母公司特征的分析。
某集团管控条线母公司特征分析
某集团二级管控条线
根据母子公司情况，我们可以将管控深度分为四个层级：下属公司自主决定、总部备案、总部审核、总部制定。
管控深度层级
控制条线动态调整
随着母子公司的管理水平、业务重点等因素的变化，管控的宽度和深度需要进行动态调整。
我们可以通过管控整体和管控条线两层次评估来实现管控的动态调整。整体评估可以根据管控评估模型对子公司进行动态评估，条线评估是整体评估完成后，各条线负责人对所管理条线提出管控意见。
管控宽度确定：通过定期对母子公司情况进行评估，从而从整体上确定管控模式。
评估维度
管控深度确定：在整体管控模式确定情况下，对每条管控条线的管控深度进行确定。
管控深度评估维度
总结：总体来看集团管控条线的设计不仅受集团整体战略和核心业务的影响，母子公司管理水平、企业文化等因素也影响管控条线的设计。因此，我们需要通过多层次的评估来确定管控宽度和深度。同时，根据母子公司管控环境的变化，进行管控条线的动态调整也是重点关注的内容。
作者：张乾惠 中天华溥高级项目经理，拥有4年企业实践经验，4年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会、国网信通产业集团、国网电动汽车服务有限公司、湖北华电电力工程有限公司、国家电网青海省电力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、国科恒泰(北京)医疗科技股份有限公司、北京朝阳区社区青少年教育培训中心、亘元地产房地产开发有限公司、华能泰山电力有限公司、南京江北新区中央商务区开发运营有限公司、南水北调东线总公司等。
