中天华溥管理咨询
微信
中天华溥官方微信
案例中心

南航集团

南航集团

南航集团

人力资源管控咨询项目

 

客户基本情况:

原民航广州管理局成立于1959年1月1日,统一进行管理和经营中南地区的民航事务,管理范围即为中南五省(广东、广西、湖南、湖北、河南)。改革开放以前,民航实行军事化、半军事化的管理体制。1980年以后,广州民航逐步实行企业经营管理体制。中国南方航空公司是1992年2月1日成立,当时只是民航广州管理局在进行业务经营活动时对外使用的名称。1992年12月,中国南方航空公司更名为中国南方航空(集团)公司,脱离民航广州管理局,成为独立自主、自负盈亏的企业实体。原民航广州管理局改为民航中南管理局,不再进行民航的经营业务活动,仅从政策上对其进行监督与管理。1993年10月10日,南航(集团)公司正式挂牌的同时,以其为核心的中国南方航空集团也宣告成立。

集团公司组建后,保留中国南方航空股份有限公司的名称,对原中国北方航空公司和新疆航空公司进行主辅业分离:将航空运输主业及关联资产规范进入中国南方航空股份有限公司,统一使用中国南方航空集团公司的标识,完成集团公司运输主业的一体化;辅业另行重组,由集团公司统一管理。经过多年政企分离、股份制改造、主业海内外上市,南航集团已经构建相对成熟的集团管控体系和组织结构,对其全资企业、控股企业、参股企业逐步依照《中华人民共和国公司法》进行改组和规范。

咨询动因:

南航集团面临内外部的严峻挑战,亟需通过进一步强化集团人力资源管控体系,实现集团的价值飞跃。南方航空组织机构庞大,在境内外拥有众多子公司、办事处、营业部。同时还具有很多业务支持部门。庞大的组织结构给南方航空在集团管控方面提出了严峻的考验:如何提炼集团的人力资源管理理念,梳理集团公司和成员企业的组织结构,建立人力资源的规划、评价、激励体系等问题亟需解决。作为跨区域经营的大型航空公司,南方航空在运营、管理、文化等方面存在的较大区域性差异。集团面临建立复合公司理念的人力资源价值体系,并构建跨区域的集团人力资源管控体系的挑战。

南航集团虽然已经取得了辉煌的成绩并具备了高速、持续成长的驱动因素,并已明确打造具有先进管理水平和国际竞争力的大型航空运输企业集团的发展方向。但是,集团在人力资源管控体系搭建、落实等方面仍面临着诸多问题有待寻找答案,以适应集团化高速发展的需要,适应日益激烈的市场竞争的需要。南航集团的领导者,对所面临的急需解决的人力资源管控课题,进行着居安思危、高瞻远瞩的思考。经过审慎决策,决定在发展的关键时期,借鉴国内外标杆企业的成功经验,内外结合,发挥内部人员了解企业的优势,结合外部顾问经验丰富、立场客观和专业视角以及专业化的熟练方法和工具的优势,共同开展、完成“战略导向的集团管控体系构建”工作,来解决集团所面临的问题,提升发展平台,使南航集团获取高速、健康、可持续成长动力,支撑战略目标实现。

整体项目思路

中天华溥认为,企业在未来“有准备”地拥有应对复杂竞争局面的能力,必须是通过今天有意识地系统规划和“预埋”相应的功能要素来实现。着眼于未来长期发展与独特竞争优势的确立,打造系统的人力资源管控体系是必然要求。

(1)南航集团人力资源管控体系完善与控制力提升,应当以集团战略为基础,总体规划,分步实施并持续改进。进一步优化集团人力资源管控,有助于提高集团总部及下属公司的运作效率,发挥人才优势,支持集团各项事业的发展。

(2)建立人力资源管控体系,必须打造强势管理总部,以此为基础明确集团人力资源部门定位。南航集团总部的功能定位应当是作为战略投资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心,总部人力资源部门的定位以此为基础。

(3)在战略性人力资源管理的基本前提下,集团的人力资源管理功能将更加多元化,并对专业化的管理提出了更高的要求。在优化总部人力资源功能定位的基础上,华溥将协助南航集团明晰母子公司人力资源权责界面,各层级人力资源部门在制度框架内行使决策权限。

(4)基于人力资源管控体系性思考,对培训、员工发展和薪酬等模块进行优化,在形成一套完备的可以复制和输出的集团人力资源管控体系后,南航集团需要将成型的管控模式、管控制度和机制,推行并贯彻到下属各成员企业之中。

(5)在此次咨询过程中,南航集团要关注咨询项目的周边效益管理,要使经营班子达成共识、形成合力,要使各级组织及人员的努力方向与人力资源管控体系性目标相一致。

主要项目成果

阶段一:集团人力资源管控现状调研

《南航集团管控调研问卷》

《南航集团人力资源管控诊断报告》

阶段二:战略性人力资源规划

《南航集团人力资源发展理念梳理报告》

《南航集团战略性人力资源规划(3-5年)》

阶段三:集团及核心成员企业组织结构梳理优化

《南航集团及南航股份组织机构优化方案》

《南航集团及成员企业组织职位序列、员工发展及工作级别规范调整方案》

《南航集团总部与成员企业人力资源部门定位分析报告》

《南航集团集团人力资源管控原则(权责界定及划分)》

阶段四:集团人力资源管控框架体系构建

《南航集团人力资源管控架构设计方案》

《南航集团人力资源管控机制设计方案》

《南航集团人力资源部门工作效能评价体系》

《南航集团人力资源部门工作效能评分表》

阶段五:集团人力资源管控重点模块——尽职调查

《南航集团后备管理干部尽职调查管理体系设计》

阶段六:集团人力资源管控重点模块——人才盘点

《南航集团人才盘点及人才梯队建设管理体系设计》

《南航集团人才梯队盘点报告(暨人才库初始化盘点报告)》

阶段七:集团人力资源管控重点模块——人才学习发展与企业教练

《南航集团员工学习发展管理体系设计》

《企业教练制度》

《企业导师制度》

阶段八:集团人力资源管控重点模块——薪酬管控

《南航集团集团薪酬管控体系提升》

《南航集团薪酬管理制度优化建议》

阶段九:集团人力资源管控流程和制度汇编

《南航集团关键人力资源管控流程》

《南航集团关键管控流程配套制度》

  网友评论