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张乾惠:集团管控篇之—集团的形成及运作特点

作者:张乾惠来源:华溥咨询

 集团形成方式

企业建立之初多以单体公司形式运营,但随着企业发展到一定程度后,必然会向集团化经营模式转变,通过建立集团打破企业发展瓶颈,再上一个新台阶。

中天华溥对多家集团形成方式进行整理和总结,发现集团的形成主要有以下几种方式。

1.内涵式发展形成集团。一家单体公司随着业务的增值,在组织上逐渐形成了多家分公司/事业部,而这些分公司/事业部可能分布在多个区域,在此阶段原来的单体公司作为长兄将变成了总部角色,承担总部职能,对分公司/事业部进行经营事项、财务、薪酬绩效等管理。随着公司的发展,原来的分公司/事业部将转变为子公司,长兄将逐步加强总部职能,从经营事项的管理上升到子公司经营计划管理,财务管理上升到投融资的管理,薪酬绩效管理上升到人力资源的管理,此时长兄成父集团化母子公司经营模型形成。

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内涵式集团

2.外延式发展形成集团。外延式发展以投资型集团为代表,单体公司通过资本以合资或并购的方式获取对外部公司的控制权。随着合资或并购的公司增加,便从一家单体公司成为集团化公司。

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外延式集团

3.在实际中,大多数企业以外延与内涵式相结合的方式发展,企业发展到一定程度后,必然会寻求并购/合资的方式突破发展瓶颈,这也是企业形成集团的主要方式。

集团形成主要动因

集团化的根本动因是通过建立集团化公司,充分发挥规模效应、协同效应、品牌效应、资本放大效应、结构效应等打破企业发展瓶颈。

从企业的发展需求来看,企业的集团化的动因主要有以下几个方面:

1.  产品竞争——专业化扩张。在市场竞争中,企业通过产品竞争提高市场占有率将竞争对手挤出市场,这就要求企业具有比竞争对手更低的成本以获取价格优势,而低成本实现的一个主要途径就是规模化生产。规模化的实现就会出现多地域若干分厂/分公司/子公司,当分厂/分公司/子公司不断增加,就形成了一个庞大的集团化公司。

2.  产业链竞争——一体化扩张。企业一体化通常有以下几点考量:(1)强化上下游议价能力,做到极限化的利润;(2)业务延伸,增加利润,如某一业务利润空间可观,原来没有介入,现在条件允许,例如某高值医疗耗材物流平台,在两票制的政策推动下,业务延伸,将医院端业务作为重点业务;(3)打通产业链,获取定价权,建立竞争壁垒。

3.  多元化竞争——多产业扩张。企业多元化(相关多元、非相关多元)为了更多地占领市场和开拓新市场,或避免经营单一产业的风险而选择性地进入新的产业领域,而企业在多元化的道路上,必然会形成一个集团化公司。

集团运作主要特点

集团化优势

1.规模效应,降低成本,提升创新力。通过集中管控实现统一采购降低采购成本,统一研发减少重复研发的资金浪费,聚集人才、财力、物力集中研发高端前沿技术/课题,提升集团创新能力;统一营销,减少营销成本。

2.品牌效应,提升产品影响力。通过集团品牌知名度和影响力,拉动集团所有产品,形成品牌放大效应。

3.协同互补,提升集团综合竞争力。将集团内各子公司的优势进行充分组合,弥补各子公司的劣势,形成子公司之间的协同互补,提高运营和管理能力,进而集团综合能力提升。如某子公司的营销具有明显优势,通过资源、渠道及经验共享,提升集团各子公司的营销能力。

4.资本放大,提高资金获取能力。在市场经济中,企业融资方式总的来说有两种:一是内源融资,二是外源融资。(1)在资本市场上,集团公司可以通过内源性融资来发展自己的商业或进入新的行业;(2)以集团名义进行融资(股权、债权),将大大提高外源融资能力。

5.结构效应,提高抵御风险能力。每家企业都想基业长青,在实际运营中,根据生命周期理论,产业在生命周期波动的影响下会直接导致企业衰退。对于集团来说,多产业运营,很好的弥补了因产业生命周期波动造成的风险。

集团化劣势

1.对母公司统筹协调要求高。母公司作为集团发展的主脑其一个重要作用就是统筹协调各子公司,让集团整体以更好的状态去打群架。由于母公司对各子公司的定位的不同,如在集团中,有的子公司定位为利润中心,其主要目标就是获取高额利润,有的子公司定位获取政府资源,其目的是获取政府资源支持及资金补助,对于利润是没有严苛的要求。在实际运营中,由于集团多层次法人结构,每个子公司都是独立法人,各子公司都以自身发展为主要考量,在其定位上,必然会导致母子公司认知的不一致,协调难度很大,集团管理举步维艰。

2.对集团风险管控能力要求高。在集团运营管理中,母公司承担两个重要职责,即踩油门踩刹车。子公司在发展中必须表现出高速发展的姿态,基于此来获取政府和银行青睐及吸引人才,通过这些资源来支撑企业的快速发展,即公司在发展中先做虚,再做实,我们把这种发展称之为泡沫式发展模式,形成制造泡沫——泡沫平抑——再制造泡沫循环,如何保持泡沫丰盈且不破裂,这就对集团把控风险和控制风险要求很高。

3.对集团信息管控能力要求高。相对于单体公司,集团人为地设置了层级和管理机制,这从客观上增加了信息和指令的传递与反馈障碍,也是集团进行集团化操作的必要代价。因此,集团在运作过程中,对信息能力的管理、实现信息化操作成为集团的发展考验。如何减少层级阻碍,实现信息化全程管理,保障集团整体流程顺畅、信息通道完整是集团化运作的高要求。

 

下期内容预告

本期文章主要介绍了集团形成的方式、主要动因及特点,下期文章将介绍集团管控篇之二:集团管控难题与挑战及集团管控体系构建的内在逻辑。

本文作者:张乾惠老师

中天华溥管理咨询集团项目经理,拥有4年企业实践经验,3年企业管理咨询经验。具有深厚的专业理论知识,曾服务的客户包括但不限于中国汽车技术研究中心、中国汽车工业协会、国网信通产业集团、国网电动汽车服务有限公司、湖北华电电力工程有限公司、国家电网青海省电力公司、安徽省大禹水利工程科技有限公司、国科恒泰(北京)医疗科技股份有限公司等。