最初级的集团制度体系管控模式是缺位式管理模式，所谓缺位式管理模式，说白了就是根本不管，集团总部不对下属业务单元的制度建设进行任何的管理，任由各子公司、孙公司自行建设自身的制度体系。在这种管理模式下，集团总部的整体管控模式比较松散，在制度体系建设管理中处于空白状态。当然，如果说是完全的空白式管理也不对，作为出资人的集团母公司，必然要对所出资本负有法律责任，因此下属企业的业务方向、运作模式、组织架构都是集团母公司关注的对象，而这些事情往往可以全部体现在公司章程以及各类议事规则等法律文本上。每一位出资人都会在公司章程、董事会议事规则、监事会议事规则、委员会议事规则、总经理工作细则等方面做出详细的规划。即便是小股东，也会为了保护自己出资人的利益而在这些法律文本上与大股东据理力争，从而通过法律文书中的约定保护自身的合法利益。

1）制度规划权分散。在制度体系规划建设过程中，缺位式管理的制度体系设计的主体分散于各个业务单元，总部不对制度体系做统一的设计与规划，只由各个业务单元根据各自业务的特点自行规划本单位的制度体系。
2）制度建设无审批。除了制度体系建设权归于各业务单元之外，缺位式管理的另一个特点是对业务单元自行设计的制度体系和单体制度，总部并不参与任何形式的审核审批，而是任由制度制定者自行发布与废止，只要业务单元觉得可以，就可以在制度建设这一领域自如伸缩。
3）制度执行无监督。缺位式管理的另一个特点就是总部不但不亲自规划制定下属业务单元的制度体系与制度内容，而且对下属业务单元自行制定的制度体系与具体制度也不审核审批，还对业务单元是否执行制度体系与制度内容没有任何的监督与检查考核，从而形成了真正的无政府状态管理。

1）多元化业务的原因。多元化业务发展模式带来了不同业务之间的不同管理模式，不同的管理模式造成了集团内部权限配置、运营模式、流程设计上的不同，因此在最终落地实施的制度体系层面，自然存在着较大的不同。这也是导致制线体系建设对各个业务模块难以实现统一管理，总部制度管控能力降低甚至趋于空白的主要原因。
2）业务成熟度原因。在下属公司业务尚不成熟之时，不适宜用标杆式的制度体系建设方式去指导与管控基层业务，此时应当将制度体系建设权下放，由基层业务单元自行制定自身的制度体系，以保证制度体系具备更大的柔性特征。

1）投资型总部：投资型总部的盈利模式是投资的多元化方向，关注投资的方向与治理体系，但是对于内部的管理关注度不高，或者说是没有精力关注投资企业的精细化管理。投资型总部的部门设置也基本不涉及管理部门，财务、投资、产业研究等职能比较重要。
2）边缘性业务：对于边缘性业务，集团的主要管理模式是退出，通过退出实现现金的回笼与风险的管理。因此，对于边缘性业务，一般很少花大力气进行有效的管理改进。
3）新兴业务：新兴业务是集团以前没有从事过的业务，因此在对新兴业务的管理上，集团一般缺乏管理经验，因此也很难进行标准的制度化建设。对于新兴业务的管理，一般采用的是治理手段与激励手段。

在缺位式制度管理模式之上，是散点式制度管理模式。顾名思义，散点式制度管理模式是指集团在对下属业务单元的制度管理上，是不规则的，是由一个点一个点组合而成的，这些表面看似散落的点之间在实质上也没有内在联系，它们独自担负独立的管控职能。在制度管控的理论框架中，存在着支持散点式制度管控的实践。实行散点式制度管控模式的企业，一般都将制度管控主要集中在人、财、物这几个点上。由于这些领域在企业运营中最为敏感，即使集团总部不想介人业务单元的运营，也不得不在这些领域实行必要的管控，因为一旦在这些领城失去了控制权，就会给集团整体带来较大的影响。

1）散点式管控集中在重大事项上，对于非重大事项，集团管理的触角很少触及。
2）散点式管控依赖于领导者的能力，一般通过对关键人财物的管控，能够有效的实现集团的管理意图，这是属于四两拨千斤的制度管理模式。
3）集团制定业务单元执行，对于散点式的制度管理，一般在重要事项的制度管理中，由集团统一制定制度，而子公司或者业务单元负责执行。

1）国企管理的要求。其实很多集团是不太愿意对业务单元进行业务管控的，但是由于国企管理有“三重一大”的要求，就迫使集团不得不对这些管理领域进行有效的制度管控。
2）监管部门的要求。对于某些关键领域，比如安全领域，实行垂直式管理，一旦出了问题集团领导也会受到问责，因此对于这些关键领域，有专门的监管部门要求，集团一般会对这些点进行一定的制度管控。

1）参股企业。参股企业的管理一般是跟随大股东的管理要求，但是对于小股东来说，必须要关注参股企业关键领域的管理情况，以防止自己的权益被大股东损害。
2）财务型管控模式。对于财务型管控业务单元，往往会对财务领域、治理领域实行有限的管理，从而保证集团公司对业务单元管理一定程度的存在感。