很多管理者都会遇到这样的困惑：工资也发了，奖金也给了，但人还是招不来、留不住;同样的岗位，有的人拼命干，有的人混日子，收入却拉不开差距;提拔到管理岗之后，担子重了，但管理人员干事担当的劲头反而不足。
很多人觉得激励就是简单定工资、发奖金，钱多就有激励，钱少就留不住人。但实际工作当中，我们会发现，同样的薪酬，放在不同企业，效果完全不一样。有的企业钱没少花，员工怨声载道;有的企业薪酬不算行业顶尖，但队伍稳定，大家愿意干事。核心差别就在于，激励不是单纯拼薪酬高低，背后要看五大价值：市场价值、岗位价值、职务价值、能力价值、贡献价值。这五个因素，共同决定了我们这套激励机制到底好不好用。
首先第一个，市场价值，解决我们企业能不能招到人、留住人的现实问题。
人才是流动的，我们的员工不光会在公司内部做对比，也会看外面同行给什么待遇。我们经常遇到这种情况：一个岗位，内部感觉工资给得不低，但面试候选人来了聊两句就走了;好不容易招进来的骨干，干一段时间拿到外面 offer 直接离职。人员频繁流失，招聘、交接、培训反复投入，企业成本白白消耗，很多工作还容易断档。这就是没有充分考虑市场价值带来的问题。
市场价值不是说我们不计成本，盲目给到行业最高薪资。现实操作中要学会分类看待。对于企业紧缺的核心岗位，市场人才少，那薪酬就要向市场看齐，保证我们抢得到合适的人;对于通用性普通岗位，我们对标市场中间水平就可以，控制整体人力成本。
不少企业，尤其是咱们国企，薪酬制度几年甚至十几年不更新，完全不关注外部市场变化。社会薪酬水平一直在上涨，但内部工资标准原地踏步，时间久了，核心骨干慢慢就会流失。市场价值，就是给我们一把外部的尺子，让我们的薪酬和大环境基本匹配。待遇不跟市场脱节，才谈得上吸引人才、稳住现有队伍，这是我们做激励最基础的前提。
第二个，岗位价值，理顺内部公平，避免“干重活拿小钱”。
公司内部，各个岗位承担的担子本来就不一样。销售直面市场拿订单，财务把控资金风险，研发负责产品迭代，后勤保障日常运转。不同岗位承担的工作量、风险压力、对公司的重要程度，天然就存在差距。
现实管理里很容易出现一种矛盾：有些岗位责任重、压力大，要扛风险，但是工资和普通事务性岗位差不多。时间长了，扛重担的员工心里不平衡，干活越来越消极，能干的人慢慢就选择离开。
这里要明确一点：岗位价值看的是岗位本身，不是在岗的这个人。同一个部门经理岗位，不管是谁来坐这个位置，这个岗位要承担的责任、要处理的复杂工作是固定的。我们做岗位价值，不用搞特别复杂高大上的评估模型，实操层面，管理层一起把全部岗位梳理一遍，按照职责大小、工作难度、风险高低做排序。担子重、风险高的岗位，基本工资基准就要定高;简单事务性岗位，基准相应调低。
这么做的目的，就是让大家看得懂：为什么这个岗位工资更高，是因为岗位责任更大。减少员工心里 “凭什么别人工资比我高” 的质疑，减少内部猜忌和内耗，把内部薪酬的底座搭牢。
第三个，职务价值，做到权责对等，多大担子匹配多大回报。
职务价值主要针对管理岗位。从基层主管、部门负责人再到公司高管，职务往上走，权力变大，肩上的责任也成倍增加。普通员工只需要管好自己手头的工作;管理人员不光要完成业务，还要带团队、做决策，要为整个部门的结果负责。管理者一个决策失误，就有可能带来团队业绩下滑，给企业造成实实在在损失。职务越高，承担的管理压力、经营风险就越大。
现实当中有个很常见的现象：员工提拔走上管理岗位，职务升上去了，但是薪酬待遇没有同步跟上。当了部门负责人，既要干业务，还要管人员、处理矛盾，责任一下子重很多，但是收入变化不大。时间久了就会出现，管理者不愿担责，遇到难题往外推，多一事不如少一事，管理岗位变成烫手山芋。
但这里我也要提醒大家，职务价值不等于 “只有当官才能涨工资”。公司有很多技术专家、业务骨干，专业能力很强，但是不适合做管理。我们不能因为人家没有管理职务，就把他的薪资上限卡死。
职务价值的核心逻辑，就是承担多大管理责任，就要匹配对应的激励水平，实现权力、责任、利益三者对等，鼓励管理人员敢抓敢管、愿意扛事，保障整个管理链条顺畅运转。
第四点，能力价值，同一个岗位，能干的人理应拿得更多。
大家在工作中都有体会，同一个岗位，换不同的员工来做，产出差距非常大。同样是技术岗，普通员工只能完成基础任务，资深员工可以攻克疑难问题;同样是职能岗位，有的人只会机械完成交办任务，有的人主动优化流程，帮公司规避风险、提升效率。岗位没变，但是人的本事不一样，创造出来的价值完全不同，这就是能力价值。
尤其是后台职能、研发这类岗位，没办法简单用销售额来衡量业绩，能力价值就显得格外重要。如果同一个岗位薪酬一刀切，干得好和干得普通拿一样的钱，能力强的员工得不到认可，积极性慢慢就被消磨掉。
落到实际工作中，就是给岗位设置薪酬带宽。同一个岗位，不是只有一档工资，而是一个区间。能力强、经验足、工作质量高的员工，可以拿到这个岗位区间里面更高的档位。我们评判能力，不能只看工龄、证书，资历只是参考，重点要看实际工作输出。不能出现老员工混日子，仅凭入职年限就拿高薪的情况。
能力价值，解决的就是岗位内部的差距，打破 “一岗一薪” 的僵化模式，鼓励员工主动钻研业务，提升个人本事。
第五个，贡献价值，凭实绩拿报酬，这是激励的最终落脚点。
前面讲的市场、岗位、职务、能力，大多决定员工的基础工资。但是奖金、绩效、项目奖励这些浮动收入，就要牢牢扣住贡献价值。道理很朴素：不管市场行情多好、岗位多重要、职务多高、个人能力多强，最终都要看实实在在给公司干出什么成果。谁为企业创造更高业绩，谁就应该拿到更高回报。
现实中部分企业会出现这样的问题：有些岗位级别高，基本工资很高，但是业绩完不成，照样拿足额奖金;有些普通员工攻坚克难，拿下项目、实现降本增效，却得不到对应的奖励。时间长了，员工都会看明白，干多干少差别不大，大家就不会再聚焦做事出成果。
实操当中，我们要把公司整体目标层层拆解，落到部门、落到每一个人头上。业务岗位重点看营收、利润;职能岗位看流程优化、服务保障效果;技术岗位看项目落地、技术突破。干出成绩就要兑现奖励，业绩不达标，绩效就要如实体现。坚持优绩优酬，让激励向真正干活出成果的人倾斜，引导全体员工把精力放在创造实际价值上。
最后，简单和大家总结一下，五大价值要综合平衡，不能走极端。
如果一味追逐市场高薪，不顾内部岗位差异，会造成内部薪酬混乱，老员工心里不平衡;只看重岗位和职务，就会变成熬级别、熬岗位，回到大锅饭;只看能力资历，会出现资历老但是不出活的人拿高薪;只看短期业绩贡献，完全不考虑岗位和市场基准，员工收入大起大落，队伍缺少安全感。
在实际制度设计上，市场、岗位、职务决定固定薪酬的基准;能力用来拉开同一个岗位内部的薪资档位;贡献价值决定绩效奖金、专项奖励这类浮动收入。调薪的时候也可以对照这五个维度：岗位变动看岗位价值，提拔管理岗匹配职务价值，员工能力提升调整岗位内档位，年度调薪兼顾市场行情，同时重点参考个人业绩贡献。
说到底，激励体系本质就是企业内部的价值分配。钱怎么分，直接影响整个队伍的士气。不需要多么高深的理论，我们在实操当中兼顾外部市场行情、岗位责任、管理担子、个人能力、实际业绩，让每一份价值创造都能得到合理回报，才能真正调动员工的积极性，实现企业发展和员工收益双向提升。
