在企业经营的江湖里，内部控制就像一套防护甲，既能帮企业挡住风险的暗箭，又能让企业在发展的赛道上跑得更稳。但现实中，不少企业在内部控制建设上走了弯路，掉进了一个个坑里。今天咱们就来好好聊聊企业内控建设的五大常见问题，再结合些实际案例，把这些坑看得明明白白。
一、战略脱钩：内控成了没头的苍蝇
做企业就像开船，战略规划是导航图，内部控制是操舵系统。要是内控建设没以战略规划为总指导，那这套内控体系要么是瞎忙活，要么就跟企业发展方向拧着来。
就说前些年的某传统制造业巨头A公司吧。它的战略是向智能化、服务化转型，可内控体系还停留在“生产+销售”的老套路上，对研发创新、数字化服务这些新业务板块的风险防控几乎没涉及。结果呢？新业务因为内控缺失，出现了项目预算失控、知识产权管理混乱的问题，投入不少却没达到预期效果，转型之路磕磕绊绊。
还有些企业，内控体系倒是建了，但没远景目标指导，或者和战略规划不匹配。比如某电商企业B，战略是拓展海外市场，可内控还盯着国内那套流程，在海外仓库存管理、跨境支付风险控制上毫无章法。后来海外业务因为库存积压、外汇风险没控制好，亏了一大笔，这才意识到内控和战略两张皮的危害。
对企业来说，内控必须和战略同频共振。在搭建内控体系前，得先把战略规划掰扯清楚，看看企业未来要往哪儿走、有哪些关键业务、会面临啥风险，然后让内控体系精准地为这些战略目标服务，这样内控才不是花架子，而是真能护航企业发展的利器。
二、全面性不足：漏了补丁的桶
内控体系讲究全面覆盖，就像一个桶，少了一块木板，水就会漏出来。可有些企业偏偏只盯着重点模块建内控，其他模块就跟后妈养的似的，不管不顾。特别是一些企业内控体系建设仍然停留在财务内控的阶段，对财务模块之外的内控建设关注度明显不够。
我们有一家客户是建筑施工企业。它把大部分精力都放在了项目施工安全、工程款项结算这些显眼的模块上，却对供应商准入后的持续管理、办公用品采购这些小模块放任不管。结果呢？某个长期合作的办公用品供应商，暗地里以次充好，价格还比市场高不少，几年下来，公司平白多花了几百万的冤枉钱。这就是典型的捡了芝麻丢了西瓜，以为不重要的模块，反而成了风险的突破口。
还有些企业，觉得某些业务规模小、涉及金额少，就不把内控往那儿铺。比如某科技公司，专注于软件开发，觉得行政后勤那点事儿翻不起浪，内控基本没有。结果行政人员利用采购办公用品的机会，虚报费用、吃回扣，虽然单笔金额不大，但积少成多，一年下来也让公司损失了几十万元。
所以说企业建内控得有全局观，不管模块大小、业务轻重，都得把内控的网撒下去。只有把所有业务环节都纳入内控体系，才能真正筑牢风险防线，不然再小的窟窿，也能让企业吃大亏。
三、抓不住重点：内控成了繁文缛节的枷锁
和全面性不足相反，有些企业搞内控是面面俱到，但却忽略了重点领域，搞得制度流程繁琐得很，运营效率一落千丈，内控反倒成了企业发展的“绊脚石”。
有一个餐饮连锁企业的例子。它为了控制风险，把采购、库存、出品、服务每个环节都定了极其细致的流程，比如采购食材，从供应商筛选到入库验收，要填十多张表，经过七八个部门签字。流程是严谨了，可效率也下来了，有时候因为一个签字没到位，食材送不进厨房，门店就得停业半天。顾客等着吃饭，后厨没食材，投诉一大堆，营业额直线下降。
还有某金融企业F，在信贷审批环节设置了层层关卡，从客户经理到部门经理，再到风控、合规、高管，每个环节都要反复审核资料。本来一周能批下来的贷款，硬是拖到了一个月。客户等不及，转头就找了别家银行，企业损失了不少优质客户。
内控不是越复杂越好，得学会抓重点。企业要先识别出那些对经营发展影响最大的重点领域，比如高风险业务、核心流程，在这些地方把内控做扎实、做精准；对于非重点领域，就简化流程，提高效率。只有这样，内控才能既防住风险，又不拖慢企业发展的脚步。
四、盲目复制：内控成了不合身的衣服
每个企业都有自己的行业特点、业务模式、组织架构，就像每个人的身材不一样。要是完全照着别人的内控体系抄，或者只按五部委指引搞合规型内控，那这套内控体系肯定不合身，用起来不是这儿紧就是那儿松。
比如某互联网创业公司G，本来是轻资产、快迭代的模式，却硬搬了传统制造业的内控体系，又是审批又是复核，一层又一层。本来互联网公司讲究的是快速决策、敏捷迭代，这么一搞，员工做事缚手缚脚，创新活力没了，市场机会也错过了不少。
还有些企业，看到同行某上市公司内控做得有声有色，就把人家的制度流程原封不动地搬过来。结果呢？人家是成熟的大型企业，组织架构复杂，业务线条多；自己是中小企业，人少业务简单，这套制度根本没法落地，最后内控成了墙上的装饰画，好看不管用。
企业建内控，得走个性化路线。要深入分析自己的行业特性、业务模式、管理风格，结合自身的风险点，量身定制内控体系。五部委指引是基础要求，但不能生搬硬套，得在合规的基础上，做出适合自己的特色款，这样内控才能真正发挥作用。
五、平衡失当：内控和效率成了死对头
内控强度和运营效率就像天平的两端，得找好平衡点。要是把握不好，要么风险失控，要么效率低下。可有些企业要么把内控搞得太刚，要么太柔，结果都出了问题。
咱们看某物流企业H，为了控制运输风险，给司机定了极其严格的路线、时间考核，还装了各种监控设备。司机们被管得死死的，积极性没了，有时候为了合规，宁愿绕远路、压时间，也不愿灵活处理突发情况，导致物流时效大大降低，客户满意度直线下降。
反过来，某贸易企业I，为了追求效率，把内控搞得很松，合同审批就走个形式，货款催收也不及时。结果有一次和一个新客户合作，对方违约拖欠了一大笔货款，企业因为内控不到位，证据留存不足，最后官司都没打赢，损失惨重。
企业得明白，内控不是要和效率对着干，而是要和效率共生。要从战略角度去审视内控强度，哪些地方风险高，就把内控调“紧”点；哪些地方风险低，就把内控调松点，让内控和效率在企业发展的轨道上齐头并进。
结语
企业内控建设是门学问，更是门艺术。避开这五大常见“坑”，把战略引领、全面覆盖、突出重点、个性化定制、平衡效率这几点做好，内控才能真正成为企业的“防护甲”和“助推器”。
