一、张氏包子铺连锁的形成
随着第二家包子铺的开张营业，张大哥张大嫂似乎就跟开了挂一样，由于经营的包子物美价廉、质量可靠、卫生干净，再加上张大哥与张大嫂天生热情开朗，一个不太大的县城大多数都知道了张氏包子好吃（张氏食品的核心业务），很多人都是慕名而来，希望能够一饱口福。
也正是在这个时候，张大哥张大嫂手里的积蓄也越来越多，萌生出将张氏食品做大做强的念头，谁心里还没有一个成为下一个马云的梦想。两口子晚上回来一合计，咱们还得继续开分店，因为餐饮这种业态辐射范围有限，超出一定范围，大家就不愿意跑了。特别是包子属于简餐食品，适合于居家早餐或者打工人的自助午餐，地域范围的原因使现有的两个铺面难以持续增加销售收入。
这次的决定已经不是看到某个铺面的机会，而是两个人主动在县城里布局，通过人流观察、人群分类、消费情况等各方面进行了粗浅的论证，回来两口子又拿出计算器，通宵达旦的合计测算，除了原先的两家包子铺之外，又在小小的县城里陆续开出了三家张氏包子铺。这样，张氏包子铺就在县城的东、南、西、北、中五个相对的位置开出了五家包子铺，形成了一个初步的连锁机构。
二、除了选择铺面，关键的还是人
新的铺面选好了，租金也交了、又专门找的装修公司，按照之前的包子铺风格进行了统一的规划装修，这样所有人都能直观的认识到，无论在哪里见到这样的标识装修，都是张氏包子铺的产业了，老主顾在心理消费上多了一份安心。
随着铺面马上就要投入运营开始，作为一家之主的张大哥突然意识到一个严重的问题被忽略了，那就是从哪里去找负责新的店面运营的人。这件事之所以让张大哥着急，还因为需要的人不仅仅是之前随便找个蒸包子的伙计，而是还需要直接负责新店面的店长级别的人才。在最初的两家包子铺开张时，所有的事情都是张大哥张大嫂亲力亲为，特别是第一家包子铺开张时，由于资金紧张、对未来的生意心理也没谱，从采买、发面、活陷、蒸包子、卖包子、甚至打扫卫生，都是两口子自己，从来没有第三个人帮忙。
只是在开了第二家店面之后实在忙不过来时，才每家店铺招聘了一个伙计，负责发面、活馅、蒸包子，但是采买和卖包子两个比较敏感的环节还是由张大哥与张大嫂各管一铺，亲自管理，因为毕竟这两个环节一个是花钱、一个是收钱，都比较敏感，交给谁张大哥都不放心。
现在新开的铺面，张大哥与张大嫂意识到，除非两个人都长了三头六臂，否则必然要涉及到每个铺面都要请一个总体负责的管理人员了，无论如何也不能每个铺面都亲力亲为了。否则即便是把自己累死也管不好了，这不但是一个工作量的问题，还涉及到几个铺面的距离问题，所谓鞭长莫及莫不如是。
三、张大哥的烦恼
新的店铺的装修好不容易搞好了、各个店的人也到位了，热热闹闹的开了开业剪彩仪式，张大哥想想终于可以轻松下来，但是随后的事情很快让他的松弛的神经紧绷了起来。
按照张大哥张大嫂的经验来看，包子事业虽然赚不了大钱，但是薄利多销也是颇有利润，否则也不会在短短的两三年的时间连开五家分店。但是自从三家新店开张，虽然总体的营业额增加了很多，但是整体利润却增加有限，同时，几家店并没有出现预想的齐头并进的局面，有的铺面发展的很快，很快就追上了原来的老铺，有的店面却一直冷冷清清，销量可怜。
张大哥经过详细的观察看到，由于作为投资人的自己很难时时关注到新铺面的经营问题，那新请的几个店长和伙计在工作时根本都不像自己经营老铺面时候的努力，工作态度懒懒散散、对光顾来的主顾也是有点爱答不理、有时卖的包子馅里还出现不可描述之物，闹到了卫生部门。
张大哥发现只要是自己在哪个店铺、哪个店铺的店长和伙计们工作就很卖力气，只要是自己远远的偷偷观察、或者派个暗访者去消费，那么服务态度就是另外一个样子。这很不像自己老铺面请的两个伙计，由于就在自己和张大嫂的直接眼睛底下干活，所以耍不得半点奸猾，老张看了很生气，却又无可奈何，自己总不能啥不都干天天看着员工干吧。
四、传统的“眼球管理”已经不适用
其实张大哥遇到的问题是组织管理中的普遍问题，随着企业规模的扩大，公司的员工人数就会大规模增加，之前几个人的微型企业可能瞬间就会变成上百人的小型企业，我们把这个阶段叫做组织规模扩张阶段。
组织规模扩张阶段给企业创始人带来的就是管理上的第一次难题，也是企业管理遇到的第一次组织变革期。
在企业规模较小时，老板和员工不分你我，企业里除了员工，老板也要直接负责具体的工作，属于生产流程中的一个环节，此时每个员工的工作状态都在老板的眼睛里，对员工工作状态能够直接观察很大程度上决定了员工的努力程度，每位员工都在一种“畏上”的心理状态下好好表现，生怕失去这个来之不易的职业机会。老板也能够在工作中与员工同甘共苦、称兄道弟，通过感情来联络员工的热情，激发员工的工作积极性。那么我们把这个阶段的管理称作“眼球管理”的阶段，也就是说老板通过眼睛就能直接观察到员工的工作过程与成果、对员工的业绩进行判断，从而做出管理决策。
随着企业规模的扩张、员工人数的增多，老板需要处理的事情越来越复杂，再加上经营地域的分散性，老板能够直接看到、观察到、指导到的员工的数量比例会越来越有限，此时的“眼球管理”的效能会大打折扣，距离老板远的员工根本感受不到老板的关怀、指导甚至监督，因此在工作状态的投入上自然非之前所比。
五、“眼球管理”向“科学管理”过渡
用眼球直接观察的管理已经不适用张氏食品的连锁化发展，张大哥痛定思痛，通过自学加上向专业人士请教，开始尝试着将“科学管理”的理念引入到未来的管理工作中。张大哥采取的改革措施，总结起来主要有以下几项：
1，实行岗位化、职责化管理
现在的铺子再也不是之前两个人就能搞定的了，一个新的铺子除了后厨的两个人、还有前台销售、还有店面管理，基本配置是四个人。这四个人有时内部还会产生工作矛盾，只要出了事情就会把责任推给别人，有了成绩就会到张大哥面前表现自己的功劳。
没办法，张大哥根据组织管理的要求，给每个员工都固定了岗位，确定了每个人的职责与权限，为了防止每个环节出现问题，张大哥甚至在一些重要的环节（如收款）还设置了岗位之间相互稽核的要求。通过这样的方式，张大哥基本上能够在遇到问题时能够比较准确的判断出责任到底出在哪里了。
除此之外，张大哥做了几年的餐饮也知道，采买对一个餐饮企业成本管控的重要性，因此张大哥不辞辛苦，将五个店面的采买都拿在了自己的手上，按照每个店面的销售情况将生产食材定期送到每个店中，就凭这一个手段，张大哥就将每个店面的利润提高了至少五个百分点。
2，以制度和流程确立规范
在职责的基础上，张大哥还根据之前的经验制定了一些关键的制度与规矩，比如工作守则、岗位责任制、安全规定、质量要求等等，反正是通过流程、制度、标准等方式，规定员工在工作时的基本要求，不能违反规程和制度开展作业。
在这一点上，张大哥听从了专业人员的建议，不能仅仅看销售结果，还要看工作过程，即便是销售业绩达标了，但是如果发现哪个店面违反了工作流程和标准，那也要按规矩惩罚。没办法，餐饮企业太敏感了，一不小心就弄出个食品卫生问题，如果被举报了或者某个顾客吃出点问题来了，就是把所有的包子铺全卖了也承担不起这个责任。
3，实行以目标为基础的激励管理
光有了规矩还不行，张大哥自己也是打工出身，深深的知道如果仅仅管理限制，最后造成的结果就是员工的不合作，这样只能造成员工与老板的双输局面，因此还需要从员工激励的角度出发多想想办法。
在专业人员的帮助下，张大哥给每个包子铺中不同的员工制定了不同的工资水平，这个工资水平如果对比到本县里的其他餐饮企业绝对可以算是高的，这样员工自己就会认为如果我不好好干就会失去这样一个不错的工作平台了。
每个月，张大哥都会根据店面的销售情况制定这个月的销售目标，销售额高的店面，四个人拿到的薪酬总额就多，销售额低的店面，薪酬总额的比例就会相对降低，如果超出目标一定额度后，张大哥给每个店面还准备了额外的奖励。
另外员工薪水也不是固定发放的，张大哥会定期给每个员工根据各自的职责制定自己的考核目标，如果考核合格或者优秀，薪水中的浮动薪酬部分不仅仅能拿全，还能多拿一点，如果考核不合格可能就只能少拿或者拿不到了。每个员工有自己的工作指标和目标，基本上就能够准确的实现奖勤罚懒了。
六、张大哥的角色转换
在从“眼球管理”向“科学管理”过渡以后，张大哥也彻底转变了自己的工作角色，他不再天天的闷在老铺子里去负责卖包子收钱了，张大哥和张大嫂将采买、配方这些关键环节拿在自己的手上，同时又重点关注各个铺面的收款环节和食品卫生质量，从一个蒸包子、卖包子的小贩，转变成了一个专门负责各个铺面管理的管理者。
正是在这种角色转变的背景下，张氏食品才有机会迎来未来企业更大的发展，张大哥与张大嫂作为草根创业者也会在未来迎来更大的管理挑战。（未完待续）
