前段时间微信公众号发了一篇非常短小但是有意思的文章，题目叫做：“中共中央决定”和“中共中央批准”有何区别？大意是两则干部任用使用的是两种不同的说法，然后记者煞有介事的请教了相关专业人士，给出了明确的回答。
文章很短小精悍，读者也似乎从来没有见过类似的文章，有的读者读了之后大呼“涨姿势”了，原来还有这么多道理。其实从文章的标题来看，所谓权威人士的回答内容似乎驴唇不对马嘴，也可以说是所问非所答。记者关心的是两种决策方式——“决定”与“批准”的区别，应该说的是程序上的异同问题，比如决定怎么走，批准怎么走。但是权威人士回答的是“哪些干部适用于决定”或者“哪类干部适用于批准”。如果我的理解没有错的话，这样的文章就不应该被发出来，至少从逻辑上就“文不对题”。
我们先不说这篇小文的对错，恰好利用这篇报道来谈一谈“决定”与“批准”的具体含义，以此引申出来的还可能有“审核”、“备案”等的具体含义。我们下面以企业为例，谈一谈在企业的决策体系中，这几类决策方式的具体方式，比如“董事会决定”、“董事会批准”、“董事会审议”与“董事会备案”等各种说法的区别。
从董事会主体来看，决定、批准、审议、备案是属于董事会的四种权力等级，代表着企业内部不同的决策事项中，董事会所具备的权威，或者也可以说对公司内部的各类决策事项，董事会下放权力的深浅。其中“决定”是权威最高的决策方式，以下依次降低，或者说是以下董事会依次放权。
决定——不容他人染指
首先来看决定的这种决策方式，如果某一具体决策事项标明是“由董事会决定”，那么我们基本可以认为董事会来做出具体的研究、讨论并且确定具体的方案。在这一过程中，董事会一直会处于主导地位，对该事项属于全程监管的状态。在这个决策过程中，权力不允许他人染指，其他人无权提出任何备选方案，否则就是造成了越权——在政治理论中有一个根本原则就是“越权无效”。
当然，在董事会的“决定”过程中，可能会要求某个专业部门或者聘请某个临时机构来收集资料或者信息，以协助董事会决策。但是这些协助的部门或者机构应该保证在收集资料或者信息时不持有观点，其所做的所有工作都应该是有利于董事会全面掌握决策信息，以做出正确的决策。所以说“决定”是董事会自己的事情，没有对其他人授权，也是决策层级最高的一种决策行为。
批准——“是”与“否”的较量
“批准”也可以叫“审批”，其基本含义是一个方案、一种决策提交到董事会的层面，董事会会利用掌握的信息与资料，做出“是”与“否”的判断，如果同意这一方案，则决议通过，如果不同意这一方案则决议否决。
“批准”虽然也是董事会利用自身掌握的信息与资料做出判断，但是关键的环节是做出决策的对象是一个明确的方案。这个方案得首先由某个部门或者单位提出来具体的意见来，并为提出这个意见提供所谓的证据，通过有理有据的方式来证明这一方案的正确性。提出方案的单位需要提前收集各类资料与信息，做出合理的解释，目的是为了说服董事会同意这一方案。
加入总经理提名张美丽为人力行政总监，并且在这项提名之后会详细附上张美丽的个人简历、专业优势、性格测试、以往业绩等等，以向董事会证明张美丽是目前全世界最适合本公司人力行政总监的人选。董事会看到总经理提供的所有资料，并且利用自己掌握的信息进行判断，做出“同意”或者“不同意”的决定，也就是“批准”还是“不批准”。
所以说，在“批准”这一决策事项上，董事会做的也是一项决定，只不过这项决定只能是“是”与“否”，一般不会有第三种选项。即便有第三种选项，也会是“证据不全，下去补充资料再上报”，其实等于否决了。
从这种意义来看，“批准”的行为非常类似于过去古代皇帝的“批红”。
审议——其实董事会有时也没有那么大权
“审议”是一个比较模糊的词，一般我们只用于董事会或者总经理办公会这种组织类行为，这样我们对这个词的理解就会显得难以把握。一般来看，只有集体决策才叫审议，所以会有“审议通过”这样一种说法，这样就与“批准”似乎具有相同的特征。
因此我们这里把“审议”这个词放一放，来专门讨论一下“审核”。在企业的决策体系中，“审核”的权力非常常见。很多企业在做出决策行为之前，都会有一个行为过程，也就是专业部门“审核”意见。比如公司要签署一个采购合同，主管部门草拟合同样本后，要先后经过法律部、采购部、财务部、办公室等多个部门的联合审核，每个部门都需要提出专业意见，只有每个部门都同意了，那么这个合同才能真正进入到签署阶段。
我们详细来看看“审核”的几个特征。第一个特征是很多部门或者专业人员都要对一个决策事项发表意见，第二个特征是这些发表意见的人只能在本专业范围内发表意见，比如你法律部就不能对财务部的付款行为发表意见，第三是每个发表意见的人都没有最终决定权，即便你审核同意了，也不代表这项决策就通过了，第四是要使这项决议通过，必须要有权力高于这些专业部门的组织或者岗位来做出最终的决策，也就是“审批”。
所以说“审核”永远是“审批”的前置行为，如果没有专业部门的审核意见，领导者个人做出审批的行为其实也是违反规定的，如果没有领导者的审批行为，无论哪些部门出具什么样的审核同意意见，这件事同样无法进入到正式实施阶段。
另外需要指出的是，目前企业内部存在着对“审核”功能的滥用现象。本来审核是针对涉及到某个部门的专业问题提出的专业意见，但是由于企业内部领导不愿意负责任，凡是在做出任何事项前，公司所有的部门都需要“审核同意”，哪怕是那些跟这件事八竿子打不着的专业部门也要在审核意见上签字，这样就形成了一种决策集体做，责任无人担的尴尬局面，既是对企业资源的滥用，又是一种领导推脱责任的行为。
备案——领导知道一下就行了
对于董事会来说，对一些自己最不关注的常规事项，往往需要知道但还是想大胆放权，让下面的经营层放开手脚去做，因此就有了“备案”的决策事项。
在“备案”中，由经营层做出具体的决策，这一决策一经下面的某一授权机构确定就立刻生效，无需再经过董事会的审议或者审批。但是董事会似乎还有一丢丢的不放心，需要对这件事有一个了解或者掌握，那么这样就需要有效的决策机构在作出决策开始实施的同时，要将具体的决策方案报董事会“备案”，也就是把文件交上来以供有关部门随时查阅。
一般来看，董事会不会轻易的推翻或者否决已授权事项的最终决策，但是一旦董事会发现其中存在着重大的漏洞仍然可以终止这一决策的实施。或者当执行过程中出现了重大问题时，可以随时调出备案资料进行审查，审查其中问题出现的具体原因。
“备案”代表着董事会的知晓权，也就是董事会不会具体管这些事项，但是应该知道或者想知道这些事项的具体方案与实施过程，如果不出现问题就放开手脚让下面去干，出了问题随时可以找出问题所在。
当然了企业内部还有很多事情不但不需要董事会“审核”与“审批”，同样连“备案”也不需要，这代表了每一级组织的精力与能力都是有限的，不可能事必躬亲、也不可能通晓万物，只有合理的授权放权，才能把握好企业的正常运营。
我们这里是以董事会为主体，简单介绍了企业内部的几种决策行为，对每一级组织或者岗位道理都是相通的，每一级组织和岗位应该都有自己的“决策”、“审批”、“审核”和“备案”范围，只不过大家所管理的事项根据职位的差异而不同罢了。
作者：张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，清华大学总裁班签约讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务，在公开媒体上发表多篇专业性管理论文，具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验，善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。
