本文摘自中天华溥首席专家张宏波所著《企业集团的制度体系变革与创新》
从之前的论述我们可以看到，以集团为主体开展制度体系建设，是集团开展有效管控、实现集团管控目的的重要手段与方式。因此可以说，集团整体开展制度建设，将制度建设权牢牢的抓在集团总部手中，就可以使集团总部将管控意图通过制度体系嵌入到对业务板块的管理中。这种管理模式是集团管控落到具体操作层面的最有效方式，也是将以权责配置、流程规范为主体的管控模式具体化的最基础方式。
但是我们不得不到看到集团制度体系建设的硬币另一面。由于集团的多层级、多地域、多元化的特点，使得以一套一致的制度体系贯穿到从总部到子公司、孙公司的所有业务层级，明显存在着诸多的困难。如果不顾现实情况，只是为了实现集团制度体系的一致性、只是为了实现集团的管控意图，就会不得不面对制度体系对某些业务模块无法适应的问题。这样的制度体系由于与实际业务运营存在着较大的差异，当然无法在基层业务领域得到百分之百的贯彻执行。久而久之，集团制度体系就会失去在基层业务部门的权威性与严肃性，形成有令不行的局面。而一旦集团总部为了维护制度体系的权威性要求基层部门强力执行时，在“上有政策、下有对策”的理念下，基层业务会形成两套制度的局面。即总部来检查时，基层就在表面上执行总部的制度体系，总部一走，基层就会把这套制度体系放进柜子里，束之高阁，根本上就是你说你的，我做我的。集团的管控目的的实现就成为一句空话。
从以上可以看出，虽然制度体系对于集团管控目的的实现至关重要，但是在集团制度体系建设中显然无法采取一刀切的方式，不能要求所有的集团，不顾现实条件而一概实行制度体系统一建设的方式。以现实为基础，理性的思考集团制度体系建设，才是集团制度体系建设的根本方式。
从多家大型集团性企业的制度建设实践来看，目前依制度体系统一建设的成熟化程度，可以将集团制度体系建设分为五个不同的阶段，而五个阶段的区分也恰恰反映了集团管控模式一步步走向深入的程度。
第一节 缺位式管理模式
（一） 缺位式管理的基本定义
最初级的集团制度体系管控模式是缺位式管理模式，所谓缺位式管理模式说白了就是根本不管，集团总部不对下属业务单元的制度建设进行任何的管理，任由各个子公司、孙公司自行建设自身的制度体系。由于在制度体系建设管理中属于空白状态，因此也意味着集团总部的整体管控模式属于比较松散的管控模式。
当然，如果说完全空白式的管理也是不尽然的，作为出资人的母公司，必然会对所出资本负法律责任，因此所出资企业的业务方向、运作模式、组织架构都是出资者所关注的对象，而这些事情往往可以全部体现在公司章程以及各类议事规则等法律文本上。每一个出资人都会在公司章程、董事会议事规则、监事会议事规则、委员会议事规则、总经理工作细则等方面做出详细的规划。即便是小股东，也会为了保护自己的出资人利益而在这些法律文本上与大股东据理力争，从而通过法律文书中的约定保护自身的合法利益。而这些法律文本从形态上说也属于制度体系的范畴，也是构成制度体系的重要组成部分，在一般分类上，我们将它们成为顶层制度，是其他一般制度的建设原则与根基，也可以说，顶层制度是企业中的宪法。
所以说，在集团制度体系建设的实践中，并不存在完全意义上的缺位式管理模式。但是令人比较遗憾的一点是，许多企业在出资成立分子公司之时，却忽略了这唯一赋予给出资人保护自身合法权益的手段与工具，从而失去了在出资企业中保护自己的最后屏障。这些企业并没有真正从集团管控的角度，将自身的管控意图利用合法合理的形式嵌入到公司章程以及各类议事规则中，从而也就失去了最后一座对子公司实施有效管控的堡垒。这些企业在子公司章程与议事规则的制定过程中，甚至可以直接从网上下载格式化的法律文本文件，将文本中对应公司的名字改成自己的公司，就摇身一变成为自己公司的法律文本文件。这种方式自然与服务于集团管控目的的制度体系建设相距甚远，缺位式管理的定位也比较符合。
作者：张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，清华大学总裁班签约讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务，在公开媒体上发表多篇专业性管理论文，具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验，善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。
