本文摘自中天华溥首席专家张宏波新书《民营企业的兴亡逻辑》
现代企业的竞争是人才的竞争，以人才为基础构建企业的核心竞争力，是优秀企业领先的基本模式。但是人才体系框架并不是一朝一夕就能实现的，这里面有其历史原因，也有人才与组织之间相互作用形成的组织动员能力。
从企业发展历程来看，民营企业的起点都比较低，特别是2004年之后国退民进带来人才走向的影响。不名分文的民营企业家在创业初期延揽人才的能力有限，企业成立初期创业者能够聚集的帮手主要还是来自于身边的人，比如同学、老乡、家人。以这个团队为核心，再加上中基层管理者就构成了创业班底。应该说这个创业班底的整体水平不会太高，无论是教育程度还是社会经验都处于较低的层次。当然由于企业品牌影响力的缺失，再加上所能支付的薪酬水平较低，这也是创业初期团队的最可能的状况。
随着企业规模的不断扩张，原有团队的能力短板已经逐渐的显现出来，比如我在广东珠三角区域做管理咨询时，发现一些知名度很高的企业中，人力资源部部长的学历竟然只是中专水平，现代人力资源管理的六大模块都弄不清楚。平时的主要工作就是招聘和发工资、办离职手续和社保手续，至于其他的人力资源管理工作根本想都不用想。此时，企业人才升级的要求就明显的浮出水面。
在一些企业的做法中，是从市场上花大价钱招聘职能领域专家空降到企业中，将先进企业的管理模式带到企业中来，推动企业的管理变革。我服务过的一家国内知名家具企业就是如此，这家企业的明星广告遍布全国的一线城市，走的完全是高端路线。但是就是因为企业人力资源管理工作处于初级阶段，使企业的基础管理工作一直存在缺口，市场表现就是产品的返修率太高，极大的影响了企业的利润水平。
利用现有的人力资源部门根本就不可能对现状作出有效改善，老板一狠心就花大价钱从外部空降了一位人力资源总监来进行管理升级。这位总监来自于知名的国际企业爱默生的大中华区，期望把国际化企业的管理模式带来企业中来。但是令人无奈的是，空降的人力资源总监与企业原有人力资源部人员形成明显的能力断层，人力资源总监提出的理念根本没有办法得到部门基层人员的响应，更别提落实了，HRD手中无兵可用。这件事的结果就是HRD最终黯然离职，企业的现状根本没法承受住跨国企业高端管理人才的改革梦想。
当然即便只是企业的过客，这个案例中的HRD仍然给企业带来了一些有益的变化，通过将新的管理思想与管理工具引入到企业中，客观上实现了对现有人员在岗培训的目的。也在一定程度上提高了人力资源部原有员工的管理能力，这将在下一轮的改革中发挥着重要的启蒙作用。
******
对企业人才不断的升级换代，以使企业人才水平能够适应企业发展阶段，这是企业成长过程中面对的一个不可逾越的课题，也是民营企业家经常感受到的切肤之痛。在与这些企业家交流的时候，他们忧心最多的也是这个问题，以至于他们每次遇到可以托付的人时，都会委托他们帮着企业招一些能人过来，甚至到了有病乱投医的地步。刚才的案例代表了一些企业的无奈，即便是引进一些优秀人才，也难以在企业内很好的立足。由于空降兵与内部人才水平的断层现象比较明显，不但空降者工作起来感觉起来不顺，企业家们也觉得没达到预期的期望，性价比并不高。
但是又不能从整体上对所有人才进行一次统一的升级换代，这种方式存在的可能性为零，一些比较狠的企业家确实有时会把一半以上的中高层全部换掉，引进外部空降部队，这样似乎就可以在一定程度上避免了内外部人才能力无法对接的矛盾。但更可能的情况是企业元老团队与职业经理人团队形成明显的对立，以至于在小帮派的对立中消耗企业的组织机能。
北京一家专注住宅地产的物业服务公司，在管理的项目不断增加，并且已经扩展到秦皇岛、大连、天津的多区域发展后，内部人才的管理能力已经无法适应企业的管理要求。在这种情况下，一把手从中海、万科等大牌物业公司引进了大量的中高层团队，原有的一半以上团队也被迫出走。遗憾的是，企业家并没能很好的融合两类不同的人才，空降团队由于对企业文化、项目情况、基层队伍缺乏足够的了解，部分的生搬硬套先进企业的管理模式，以此与创业元老团队爆发严重的冲突与对立，极大的消耗了企业的实力。恰恰是在职业经理人团队引进的过程中，公司管理的物业项目先后出现了问题，物业管理办公室甚至出现了被业主冲击的极端性事件。为了集中有限的精力，在刚刚开展三四年的异地区域扩张之后，就不得不迅速的转让了外地项目，全集收缩到北京市场，意图重整旗鼓。当年力主引进空降团队的企业家，在全体中高层团队的会议中表示：我们宁愿丧失两年的业务发展时机，也要把我们的团队打造好，磨刀不误砍柴工，团队打造好了不愁业务不来。
通过以上分析可以看出，两类团队之间的能力断层是制约企业人才升级换代的重要原因，创业元老团队对职业经理人无声的抵制则是最为关键的因素。创业元老团队是从企业兴起于寒微之际就跟随企业家东征西战的老兵，他们把自己最好的年华都交给了企业，交给了创业企业家。这其中不仅仅是经济利益的链接，更多的是一种信任与一种私人感情，他们愿意把自己的未来、甚至一生交给创业者。
在企业成功之后，创业元老们认为迎来了胜利的时刻，可以躺在以前的成果上睡大觉，失去了之前的创业激情。但是即便如此他们认为自己为企业的成功立下了泼天之功，因此仍然还应该占据着企业的重要职位，因为职位意味着待遇、意味着权力、更意味着尊重。占着位置而不做事情、或者占着位置而不能做好事情，是创业元老团队的最大问题，也是企业在发展到特定阶段之后，必须解决的问题。
浙江的一个鞋类制造企业，属于典型的外向型经济，主要的产品大多出口欧美等地，来自东北的企业家林总带领着团队在十几年的时光创下了企业的一片天地，如今年销售额达到了10几亿元人民币。在企业的创业阶段，一位军队转业干部黄总一直跟随创业老板，发挥了极大的作用，军人一丝不苟的作风以及敢打敢拼的性格，为企业家林总撑起了企业成功的半壁江山。不过随着企业从简单代工向自有品牌、自有技术的转型过程中，黄总明显已经不太适应企业的发展速度与经营模式，甚至在某些时候成了企业转型的障碍。在这种情况下，林总退居董事长，由人才市场上空降来集团总经理、营销总监与人力资源总监，从龙元老黄总为集团常务副总。
但是空降部队一到位就与黄总产生了严重的对立，凭借着在企业内资深的地位，黄总拉拢了集团内绝大多数的原有中高层干部，孤立起有限的几位职业经理人。总经理布置的任何任务都很难推行，除非董事长林总出面才能解决，创业元老团队力图制造出的印象是：我们只听董事长的命令，其他人的话一律没用。林总碍于创业老伙计的面子也是左右为难。
在陷入僵局之后，又因为推行管理变革势在必行，林总没用办法将黄总安排到位于湖北的一个分厂去做厂长，单独负责一个分厂的生产工作，这样就算勉强的将最强的反对力量隔离出集团总部。湖北分厂只负责生产、集团总部统一负责任务下单以及销售，但是由于黄总的抵制意识深入到脑海中，经常无视总部的统一调度，甚至搞起了自己的独立王国，给集团的业务带来极大的困难。就这样僵持了两年多的时间，董事长林总不得不“杯酒释兵权”，利用经济利益交换的办法将黄总彻底清除出公司，才使风波归于平静。但是在这个漫长的博弈过程中，总经理和营销总监相继离职，后续的管理变革是由新来的高管最终推动落实的。
很多人说，民营企业相比国有企业的优势就是机制灵活，员工说开除就开除，哪里像国有企业一直端着铁饭碗的心理。所以说近年来国有企业一直推动“三项制度改革”工作，其中重要的一点目的要能够实现“干部的能上能下、员工的能进能出”，这也是国企学习民企灵活机制的一个重要部分。但是很多人并不会真正理解民营企业在人才管理上的难题，人才的能进能出、特别是创业元老的能进能出不过是一个美好的愿望。一旦对这些人按照规矩办事，反了错误该处罚处罚、该开除开除，就会让人生出“鸟尽弓藏、兔死狐悲”之感。但是如果放任这些创业元老，不但会因为某些人的为所欲为给企业带来不好的示范带头效应，更严重的是他们会对管理变革具有天生的抵触情绪，尤其是这种管理变革是由企业家来主导的时候更是如此。
作者：张宏波 中天华溥首席专家。住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师，南开大学战略与集团管控兼职讲师，清华大学总裁班签约讲师，《企业软实力》杂志专栏作者。多年来为上百家国资委直属央企、地方国资委直属企业、大中型民营企业集团提供过管理咨询与培训服务，在公开媒体上发表多篇专业性管理论文，具备扎实的管理理论基础与丰富的企业管理实践经验，善于从历史角度看待管理问题。著有《集团管控——理论、实务与案例》、《企业生存空间——危机与战略解决之道》、《服务于集团管控的制度体系建设》等专著。
