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张宏波:单体公司组织结构设计的系统思维

作者:张宏波来源:华溥咨询

 总有顾问跟我抱怨:集团公司组织设计比较容易,单体公司的组织结构设计总是觉得无从下手,逻辑思维也平平淡淡。因为集团公司总部组织大多数是根据管控要求来的,就是总部管什么事情,就设什么组织,只要是不管的事情,这些事情所包含的职责就可以直接放到分子公司层面去了。那么问题就来了,作为直接从事业务经营的单体公司而言,到底应该按照什么逻辑来设计组织结构呢,单体公司的部门设置应该遵循什么思路呢?

我们认为,应该从以下三层思路来推进组织的设计工作:

第一步,从行业特点来确定静态组织

从根本上说,单体公司的组织结构是由行业特点来决定的。一家生产企业与一家地产企业的组织肯定是不同的,其中不同的部分就是负责业务运营的部分。生产企业的基本业务部门肯定要包括采购、设备、营销、生产、研发、工艺等专业性的业务部门。反过来,地产企业的基本业务部门肯定要包括土地拓展、规划设计、工程建设、成本、销售、售后等部门。乍一看,两类企业的组织部门设置有其相似性的部分,但是更多的体现是形似神不似,每类企业的组织部门安排都源于自己的业务价值链,脱开业务价值链的部门结构设计看起来肯定就是外行。

从这一角度来看,设计一家单体公司的组织部门,首先要按照波特价值链展开,通过波特价值链进行组织功能分析,确定一个行业到底需要哪些具体的职能,这些职能可以组成哪些部门,设计哪些岗位。

需要我们注意的是,不同行业企业的业务部门设置相似度较低,而职能部门的设置具有较高的相似度,比如每个企业都会具有人力部门、财务部门、办公室等,这些部门或者职能的具备,并不取决于企业到底归属于哪一个行业。

第二步,从外部竞争与行业趋势决定组织重点

但行业并不是一成不变的,行业也会随着技术与外部环境的发展发生变化,此时就决定了我们的组织应该具备外部环境的适应性。比如说作为一家工程建设企业,在近几年突然出现了PPP这种模式,由于国家政策的导向,现在几乎所有的大型项目都或多或少的在考虑使用PPP的建设模式。依此看来,如果一家工程建设企业不能在组织上提出适应这种变化的结构调整方案,很可能在市场上就无法对此类项目作出快速反应,从而失去发展的机会。

当然还有另外一种变化,这种变化并不会从部门设置的表象上影响组织结构,而是从企业内部职能重点上来影响公司。比如如果地产行业从跑马圈地的阶段进入到稳定发展阶段,之前以项目拓展为核心、以工程建设为核心的职能重点就会逐渐向以规划设计为重点、以成本控制为重点的方向变化。此类的职能重点变化并不是表现在部门的增加与减少,而是表现在某个部门规模、人数、编制、人才的要求的内涵型变化。

这种变化在组织设计上体现出岗位数量与岗位编制的变化,重点职能部门岗位设计比较细化,强调专业深度,岗位编制也会比较多,而非重点部门恰恰相反。同时另一个变化体现在对岗位能力素质要求的变化,重点部门在人才招聘时对学历、经验、能力素质的要求会比其他部门高,同时也会带来薪酬水平的相对上升。这都是组织结构设计中所产生的衍生变化。

要做到这一点,需要我们在设计组织时分析企业所面临的外部环境与竞争,以此来确定组织的职能重点。

第三步,从公司发展阶段与管理模式来决定动态组织

如果行业特点与外部环境是决定企业组织设置的唯一因素,那么在一个行业内部,所有企业的部门设置就都应该是一致的了,就不需要类似于咨询公司的外部服务机构了,只要从网上抄一抄就可以了。但是事情永远没有这么简单,我们还需要考虑到每家企业的不同情况、所处的不同发展阶段对组织带来的影响。

从根本上来说,企业从小到大都是出于不断变化的过程,而在一个行业内部,不同企业处于不同的发展阶段,这都使不同企业具有不同的组织设置,即便他们身处同一个行业。一般来讲,企业规模较小时,部门与岗位设置都不会非常细化,喜欢用增加部门管理宽度与岗位职能宽度的方式来降低成本,提高协同。

也就是说相对于大企业来讲,中小企业的部门设置比较少,能合并就合并,岗位设置也比较少,能一岗多职就一岗多职,但是当企业规模增大时就宜进行岗位细化管理。岗位细化管理相当于岗位的专业化管理,由于每个岗位的职能宽度大大降低,那么就要求岗位深度增加,从而增加岗位的专业程度,也有可能开展精细化的管理。反之,岗位宽度比较宽的企业,就难以形成特别专业的管理经验。

比如说,一些企业规模不大时,喜欢把行政后勤人力放在一个部门统一管理,形成一个综合管理部的职能。而当规模不断扩大时,就会单独设置总经理办公室、人力资源部、后勤管理部三个部门,部门设置细化了,部门里面的岗位也就逐步细化了。一些企业领导者纠结于这两种不同的设计方式,其实这里没有对错之分,主要看企业的发展阶段,也要看领导者如何看待岗位细化带来的员工费用上升的问题。

当然,企业的管理模式也会对组织设计产生很大的影响,同一家企业,或者同一规模企业,由于其管理模式的不同也会带来组织的巨大不同。一个最著名的例子就是联想,联想从最初的“贸工技”的战略重点向“技工贸”的战略重点转变时,三个字的顺序不同,其对组织带来的影响程度就可想而知了,在此估计各位均有体会,就不再一一赘述。

总结一下,单体企业组织结构设计应该从行业特点出发确定基础静态架构、从外部竞争与行业趋势确定职能重点、最后从企业规模发展阶段与经营模式确定动态组织架构,这才能设计出符合企业运行要求的组织结构。