又到了启动年度经营计划编制的时间窗口，业务单元的经营目标是其中最重要、最敏感的课题。
本文只聚焦讨论如何破解业务单元负责人对自身所承担年度经营目标的不公平感的问题。
1、讨论环境
业务单元负责人对所领经营目标的不公平感在以下三个环境中讨论：
环境一：经营目标定义。公司的经营目标是“在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现”（百度百科），经营目标不只是财务指标维度的（如营收、利润），还包含重大举措维度的（如技改工程、启动IPO）。
环境二：组织形态。公司有多个业务单元，且业务单元的经营目标的实现程度与该单元负责人的利益挂钩。
环境三：制定流程。非业务单元对业务单元年度经营目标的制定有重大影响（比如集团设立了经营计划类的职能部室）。
2、典型现象
业务单元负责人对所领经营目标的不公平感的典型现象主要有以下四个方面的表现：
现象一：内部横向比较产生不公平（公正）感。典型的论调如“有点的公司营收增长目标只有10%，我这高达30%”。
现象二：自身纵向比较产生不公平感。典型的论调如“去年的增幅才10%，今年一下子加码30%”。
现象三：外部横向比较产生不公平感。典型的论调如“XX公司/行业的增幅才10%，我这目标增幅高达20%”。
现象四：奖惩不对等产生的不公平感。典型的论调如“完不成罚得多，完成了奖得少”。
3、业务单元负责人对不公平感的典型反应模式
业务单元负责人为降低不公平感、或为了抵制不公平感的典型反应模式有：
扣帽子。即便集团有专职、专业的业务研究部门，实践中对业务所处环境理解最为透彻、掌握信息最为全面的还是业务单元。当集团所提出的目标不利于自身时，业务单元可能会发出“集团的人不懂业务”的声音，导致的结果往往是集团职能部室的妥协与不作为，将难题丢个领导班子。
讨价还价。当不公平感蔓延，业务单元负责人宁愿相信，“会哭的孩子有奶吃”。因此，在目标的磋商过程中，常常以纵向和横向的比较、现实中的困难游说领导班子，进而影响集团的决策，导致的结果，不只是降低了计划制定的效率，还有可能导致目标制定过程的形式主义。
业绩跨期调节。当激励机制存在漏洞时，业务单元负责人可能会对当期业绩进行调节（如销售合同的延期签订），以实现自身利益的跨期最大化。
消极抵制。当诉求得不到满足，部分大局意识不强的负责人，可能会产生诸如“目标是领导定的”、“反正完不成”的心理假设，对此不加警惕往往会带来两个严重的后果：其一，形成因负面情绪而走到一起的非正式组织；其二，业务部门与集团总部机构之间产生软对抗，总部角色日弱、履职日艰，舆论为业务系统把持。
4、不公平感如何破
如何有效降低不公平感，方案层面（比如可以考虑引入任期制考核、设定目标基准期、增量考核等）、当然要以立足企业实际、以问题为导向的。本文只谈实践中常常被忽略的达成有效目标的两个基本前提。
基本前提一：理念达成共识。企业要坚信目标确定的依据一定有主次之分，不能陷入“权变主义”的思潮中。目标值的确认主要综合考虑历史数据、行业情况、战略目标、领导期望等四个方面的因素。一般而言，应该秉承“以内部为主”的导向，即，旗帜鲜明的传达“战略需求是确认经营目标首要的、主要的考虑因素”的信号。
基本前提二：资源准备度和匹配度足够。由对业务不精通的群体深度介入经营目标的制定流程中是一场灾难。当资源准备度和匹配度始终无法跟上的时候，也许就到了重构组织定位和划分集分权、建立新的激励与约束机制的时候了。
作者简介：
刘伟峰先生，中国农业大学管理学硕士，现任中天华溥管理咨询集团副总裁，新乡市万和过滤技术股份公司董事、包头市筑诚钢结构有限责任公司组织发展顾问、唐山市文化旅游投资集团外聘管理顾问。专注于战略与管控、人力与组织、资本运作等管理知识的研究和传播，累计服务客户数十家，行业涉及文化旅游、市政工程、电子商务、机械制造、金属冶金等。
