中天华溥内部价值链解构模型
关于模型中几个概念的约定：
内部价值链：产品已经确定（比如压缩机），不考虑往上下游的延展（比如钢材、冰箱）
销售：特指直销（对应中间商）为主。
产业特征决定资源在研发、生产、销售等价值链上的配置模式，典型的有四种（注：从制造商视角；不包括设计商视角，如建筑设计院）：OEM、ODM、OBM、研产销一体化（RMS）（图中1、2、3、4）。
关于产业特征三问
1、产业特征如何决定内部价值链选择模式？
技术驱动模式（ODM）：介入研发价值链的生产商，往往是发现多数客户对该类产品的生产制造要求不高或生产难度不大，导致竞争异常激烈。比如笔者曾经服务过的流体过滤制造领域，过滤产品的加工难度不大，而过滤材料的研发、应用工况的研究则容易构建竞争优势，如行业龙头PALL公司。
制造驱动模式（OEM）：最典型的案例是圆晶代工商台积电。稍微想想，很多人就会不理解，台积电的制程水平都已经达到10纳米级别了，为什么不涉足产品研发（注：不是制程工艺研发）、不生产自己的品牌呢？不考虑台积电的成立动因（发现了圆晶产业的设计和制造是可以分离的产业特征），主要逻辑有三：其一，芯片产业的设计商，集中度非常高，台积电跨界，一定会引起设计商的反击；其二，芯片产业，对制造水平的要求很高，一般意义上的“微笑曲线”失灵，台积电的利润水平比华为、阿里要好；其三，张忠谋先生的国际化经历，一定学习曲线、工匠精神的忠实拥趸。
……
其他：有兴趣的读者，不妨自行推演、总结，或来电沟通。
2、产业特征到底是什么鬼？
产业特征涉及的范围比较广，可以用PEST作为框架模型。中天华溥多年的项目经验表明，懂模型的群体未必真的能够理解产业特征。比如：
生产模式的影响：定制与标准化。定制的产品往往涉及研发环节，采用专家型销售模式的比较常见，生产商需要增强技术领域的资源投入。但需要注意的是，很多时候客户不会为研发买单——这与研发的先进性无关，客户只为需求的满足买单
技术进步的影响：典型的指标有迭代频率与进步速度。很多生产商有强调技术优先的倾向，这也未必是普遍规律。比如，软件和信息产业的技术进步的频率要比传统产业要快得多，前者“离破产只有18个月”或许是技术原因，但后者也许是政策、行业周期、资金链等原因。
其他：如客户特征（客户是企业还是大众、客户数量多与少、客户的采购频率与单次采购量等）、市场结构（典型的是市场集中度指标）等。
3、如何看待中国制造商以“研产销一体化”为亮点的现象？
中天华溥这里主要分享两个观点：
研发、生产、销售所贡献的价值一定不同，最理性的选择是聚焦与价值最高的价值环节，这样投资回报率最高。
当采用一体化模式时，大致有四种原因：其一，战略失误导致资源错配，这种可能性较小。其二，市场竞争充分，采用一体化模式获得绝对利润最大化（注：平均利润率下降），以降低综合成本，获得竞争优势（注：成本领先的竞争战略）。其三，习惯性表达——实际上，在客户看来，设计是产品的一部分，并不会为技术额外付费（注：即便是以设计为产品的设计院，也走上了EPC、EPCM的发展道路）。其四，确实在研发上有独到之处，技术上可以区分出一二三阵营。
本文作者：刘伟峰老师
中国农业大学管理学硕士，现任中天华溥管理咨询集团副总裁，新乡市万和过滤技术股份公司董事，包头市筑诚钢结构有限责任公司组织发展顾问、唐山市文化旅游投资集团外聘管理顾问。专注于战略与管控、人力与组织、资本运作等管理知识的研究和传播，累计服务客户数十家，行业涉及文化旅游、市政工程、电子商务、机械制造、金属冶金等。
