美国著名学者钱德勒认为：战略决定组织，结构追随战略。表示组织结构是为支撑企业战略而存在的。从管理理论上来看，以往的组织结构设计理论旨在为企业提供了一个堆满了各种组织结构形式的“篮子”，任凭企业去选择，没有提出形式设计或者选择的标准，生搬硬套这些组织结构在实操过程中往往遇到了这样或者那样的问题。
其实，组织结构设计并无一定之规，并非一定要在众多的形式中进行选择，也并非一定要有清晰确定的组织形式，组织结构设计有一定的规律可循，但绝非生搬硬套。只要符合战略要求，并依据战略所确定的组织结构，一般都可以做为企业的组织结构。组织设计本身就带有设计者的创意和灵感，可以判断优劣，但不能判断对错。
首先，从企业发展战略的历程上来看，不同阶段的战略类型有着不同的组织结构形式。
1.企业初创生存阶段，采用的组织结构一般为直线型结构；
2.地域扩散战略阶段，采用的组织结构一般为职能结构；
3.业务培育战略阶段，采用的组织结构一般为集权的职能结构。
4.多种经营业务战略阶段，采用的组织结构一般为分权的事业部制结构。
其次，从战略涉及的经营领域来看，单一业务和不同形式的多种经营战略要求不同的组织结构与之对应。
1. 单一经营战略，采用的组织结构往往为职能制；
2. 相关型多种经营战略，采用的组织结构往往为事业部制；
3. 非相关型多种经营战略，采用的组织结构为混合结构。
再次，在企业发展过程中，战略中心的转移会引起组织重点的改变，从而导致各部门与职务在组织中地位的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。
管理大师彼得德鲁克认为:“组织结构如同是一栋建筑物，各项管理职能如同建筑物的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。因此，任何一个卓有成效的公司，其关键职能总是设置于企业组织结构的中心地位。”至于哪项职能成为关键职能主要是由企业经营战略中心决定的。有的企业把质量放在中心地位，实行以质取胜的战略；有的企业则把技术开发放在中心地位，实行以新产品取胜的战略，总之，不同的战略中心，就要求有不同核心的组织结构。例如：
1.产品驱动型战略对应的关键职能为产品的改进、销售及服务；
2.客户或市场驱动型战略对应市场调研、提高客户忠诚度；
3.技术驱动型战略对应研发和应用推广；
4.生产驱动型战略对应生产效率和营销；
5.销售或营销驱动型战略对应招聘销售人员和销售；
6.物流驱动型战略对应系统结构、系统效率改进；
7.资源驱动型战略对应开采和加工；
8.成长驱动型战略对应资产管理和投资；
9.利润驱动型战略对应投资组合管理和信息系统。
但是在企业经营管理过程中，组织结构并非单纯的由战略所决定，反过来，组织结构在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。
首先，组织结构具有一定程度的刚性，战略调整必须考虑这种刚性带来的阻力。当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多的改变企业的组织结构，因为他会损失组织效率，分散企业资源甚至造成企业运行的停顿。因此，企业在制定战略的同时会或多或少的考虑组织结构的因素。事实上，一个完全与现有组织结构脱节的战略不是一个好战略。
其次，在一个大的企业里面，重要的知识和决策能力分散在整个公司，而并非集中于高层管理人员。著名战略学家亨利·明茨伯格认为：“一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，将信息汇集在一起为公司的战略决策服务——它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。”
最后，理查德·L·达夫特认为，企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的、有关战略实施的信息，从而影响高层管理人员对企业战略的修正。
本期专家：董忠强老师
中天华溥管理咨询公司高级项目经理，7年企业管理及咨询经验，具有深厚的专业理论知识，曾服务的客户包括但不限于济南市政设计研究院、安徽寰宇建筑设计院、北电力勘测设计研究院、中轻国际、中材装备、中铁隧道集团、武汉邮科院、中国汽车工业协会、中国汽车技术研究中心、国家电网公司总部、国网电动汽车公司、国网青海省电力公司、山东金桥汽贸等。
